يک وبلاگ مديريت پروژه ديگر !
ساعت ۱:۳٥ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٢٩ دی ،۱۳۸۱  کلمات کلیدی:
بازهم يک وبلاگ ديگر مديريت پروژه متولد شد و اين همه نويدبخش پيشرفت و همه گير شدن دانش مديريت در عرصه پروژه های مختلف ايران زمين می باشد .
اين بار آقای مهندس محمود دهقان فارغ التحصيل مهندسی صنايع و مهندس شرکت برق منطقه ای يزد وبلاگ شخصی خود را در زمينه مديريت ؛ برنامه ريزی و کنترل پروژه ثبت نموده اند.
آدرس وبلاگ ايشان www.pm-tutorial.persianblog.ir می باشد.

 
مديريت‌ شهري; اهداف‌ و راهبردها !
ساعت ۱:٢٦ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱٥ دی ،۱۳۸۱  کلمات کلیدی:
مطابق آمار سازمان مديريت و برنامه ريزي ؛ در كشورمان قريب ۱۰۰۰۰ پروژه نيمه كاره ملي و بيش از ۴۰۰۰۰ پروژه ناتمام شهري وجود دارد (روزنامه اطلاعات ۱۰/۱۰/۱۳۸۱) كه سالانه ميلياردها تومان خسارتهاي زماني؛هزينه اي و كيفيتي ناشي از عدم مديريت علمي اين پروژه ها را بر روي دست مردم مي گذارد.(متوسط زمان اجراي طرحهاي عمراني ۱۱۴ماه است - همان). از همين روست كه چندين سال است كه اتمام ۱۰۰۰۰پروژه ناتمام ملي در دستور كار اصلي ترين اولويتهاي بودجه سالانه كشور قرار مي گيرد. در اين ميان با توجه به عدم تخصيص بودجه كشوري جهت مديريت شهري و پروژه هاي آن و اكتفاي صرف به منابع و درآمدهاي شهرداري به اين منظور از يكسو و عدم توجه به مديريت علمي شهري و ۴۰۰۰۰پروژه ناتمام آن از سوي ديگر دستمايه پرداختن به موضوع مهم "مديريت شهري " در آستانه فرارسيدن دومين دوره انتخابات شوراها ؛ گرديده است:

1 - مقدمه‌
‌ ‌شهر به‌ مثابه‌ بخشي‌ از سلسله‌ مراتب‌ سيستم‌ حقوقی و تقسيمات‌ سياسي‌ - جغرافيايي‌ هر كشور براساس‌ شاخصه‌هاي‌ مختلفي‌ مانند نوع‌ حكومت، مديريت، سطح‌ آگاهي، علاقه‌مندي‌ اجتماعي‌ و مشاركت‌ مردم‌ در نظام‌ تصميم‌گيري‌ و... شكل‌ مي‌گيرد. نظام‌ مديريت‌ شهري‌ باهدف‌ اداره‌ مطلوب‌ امور شهر، سعي‌ دارد. روابط‌ ميان‌ عناصر شهري‌ را هماهنگ‌ سازد. به‌دليل‌ گستردگي‌ و ميان‌ رشته‌اي‌ بودن‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ به‌مثابه‌ يك‌ سيستم‌ باز، عوامل‌ مختلفي‌ در آن‌ دخالت‌ دارد و بدون‌ شناخت‌ اين‌ سيستم‌ نمي‌توان‌ عناصر و روابط‌ را در جهت‌ اهداف‌ آن‌ تغيير شكل‌ داد، زيرا هنر برنامه‌ريزي، شناخت‌ عناصر سيستم‌ و ايجاد روابط‌ بين‌ آن‌ عناصر است، به‌نحوي‌ كه‌ اين‌ مجموعه‌ عناصر در جهت‌ هدف‌ سيستم‌ عمل‌ كنند. بي‌توجهي‌ به‌ اجزاء همچنين‌ عدم‌ كشف‌ روابط‌ و ميزان‌ تاثير هريك‌ از عناصر در نظام‌ تصميم‌گيري‌ هرگز به‌ يك‌ نظام‌ تصميم‌گيري‌ منسجم، موثر و معطوف‌ به‌ اهداف‌ مطلوب‌ منجر نخواهد شد.(1)
‌ ‌شهر مركز فرصت‌ و محيطي‌ براي‌ ارائه‌ توانائيهاي‌ بالقوه‌ انساني‌ است. تمركز روزافزون‌ افراد در نواحي‌ شهري‌ و رشد سريع‌ شهرنشيني‌ ناشي‌ از مهاجرت‌ و همچنين‌ افزايش‌ طبيعي‌ جمعيت‌ شهر، مشكلاتي‌ را در ارائه‌ خدمات‌ متناسب‌ با ميزان‌ افزايش‌ جمعيت‌ شهري‌ به‌وجود مي‌آورد كه‌ خود به‌عنوان‌ يكي‌ از موانع‌ اصلي‌ اجراي‌ وظايف‌ و ارائه‌ خدمات‌ شهري‌ كافي‌ به‌ شهروندان‌ مي‌گردد. اين‌ امر توام‌ با عدم‌ رغبت‌ مردم‌ براي‌ مشاركت‌ در فعاليتهاي‌ عمران‌ شهري، كه‌ تا حد زيادي‌ ريشه‌ در شيوه‌ نظام‌ اداري‌ متمركز دارد، از عواملي‌ هستند كه‌ توانايي‌ مسئولان‌ را در تامين‌ نيازهاي‌ ساكنان‌ شهري‌ با مشكل‌ مواجه‌ مي‌سازد. بنابراين، كاركرد مديريت‌ شهري‌ كارآمد به‌عنوان‌ يك‌ نهاد مديريتي‌ فراگير و درگير با موضوعها و پديده‌هاي‌ بسيار گسترده‌ و متنوع‌ شهر و شهرنشيني‌ ضروري‌ است‌ تا نهايتاً‌ دستيابي‌ به‌ توسعه‌ انساني‌ پايدار در شهر ميسر گردد.(2) اين‌ مقاله‌ درصدد است‌ تا با ارائه‌ تعريفي‌ از مديريت‌ شهري، جايگاه‌ آن‌ را در سيستم‌ مديريت‌ جامعه‌ مشخص‌ كند و با بيان‌ اهداف‌ و راهبردهاي‌ اين‌ نوع‌ مديريت، ويژگيها و معيارهاي‌ مطلوب‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ را ارائه‌ كند.
2 - تعريف‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌
‌ ‌هدف‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ به‌مثابه‌ جزئي‌ از سيستم‌ حكومتي، اداره‌ امور شهرهاست. و نقشي‌ كه‌ دولت‌ براي‌ اين‌ سيستم‌ قايل‌ مي‌شود، تعريف‌ اين‌ هدف‌ را روشن‌ مي‌سازد. ترديدي‌ نيست‌ كه‌ اين‌ تعريف، هرچه‌ باشد، هدف‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ در جهت‌ اهداف‌ ملي‌ بوده‌ و با آن‌ همسوست‌ و از كليات‌ آن‌ تبعيت‌ مي‌كند. به‌همين‌ دليل‌ است‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ اين‌ سيستم‌ براي‌ ساماندهي‌ امور شهر، به‌طور كلي‌ در چارچوب‌ برنامه‌هاي‌ كلان‌ و قوانين‌ جاري‌ كشور تدوين‌ مي‌گردد و اقدامات‌ اين‌ سيستم‌ ناقض‌ مقررات‌ قانوني‌ كشور نيست.(3)
‌ ‌تعاريف‌ متعددي‌ از مديريت‌ شهري‌ ارائه‌ شده‌ است‌ و هركدام‌ از اين‌ تعاريف‌ بيان‌كننده‌ نگرشي‌ نظام‌مند به‌ مقوله‌ مديريت‌ شهري‌ است:
‌ ‌<مديريت‌ شهري‌ عبارت‌ است‌ از اداره‌ امور شهر به‌منظور ارتقاء مديريت‌ پايدار مناطق‌ شهري‌ در سطح‌ محلي‌ بادرنظر داشتن، و تبعيت‌ از اهداف‌ سياستهاي‌ ملي، اقتصادي‌ و اجتماعي‌ كشور است>.(4)و يا <مديريت‌ شهري‌ عبارت‌ است‌ از يك‌ سازمان‌ گسترده، متشكل‌ از عناصر و اجزاء رسمي‌ و غيررسمي‌ موثر و ذيربط‌ در ابعاد مختلف‌ اجتماعي، اقتصادي‌ و كالبدي‌ حيات‌ شهري‌ با هدف‌ اداره، كنترل‌ و هدايت‌ توسعه‌ همه‌ جانبه‌ و پايدار شهر مربوطه‌ است.>(5)
‌ ‌علاوه‌بر دو تعريف‌ عمومي‌ فوق، تعريف‌ تخصصي‌ ديگري‌ عبارت‌ است‌ از <مديريت‌ شهري‌ به‌عنوان‌ چارچوب‌ سازماني‌ توسعه‌ شهر به‌ سياستها، برنامه‌ها و طرحها و عملياتي‌ اطلاق‌ مي‌شود كه‌ در پي‌ اطمينان‌ از تطابق‌ رشد جمعيت‌ با دسترسي‌ به‌ زيرساختهاي‌ اساسي‌ مسكن‌ و اشتغال‌ هستند. براين‌ اساس، كارآيي‌ مديريت‌ شهري‌ وابستگي‌ مشخصي‌ به‌ عوامل‌ زمينه‌اي‌ از قبيل‌ ثبات‌ سياسي، يكپارچگي‌ اجتماعي‌ و رونق‌ اقتصادي‌ و نيز عوامل‌ ديگري‌ از قبيل‌ مهارت‌ و انگيزه‌هاي‌ سياستمداران‌ و اشخاص‌ استفاده‌كننده‌ از اين‌ سياستها دارد. تحت‌ اين‌ شرايط‌ چارچوب‌ و ويژگيهاي‌ سازماني‌ حكومت‌ و مديريت‌ شهري‌ به‌ويژه‌ نقش‌ اجرايي‌ بخش‌ دولتي‌ و عمومي‌ در آن، تاثير بسيار تعيين‌كننده‌اي‌ در موفقيت‌ آن‌ ايفا مي‌كند.>(6)
3 - جايگاه‌ مديريت‌ شهري‌ در نظام‌ برنامه‌ريزي‌
‌ ‌سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ بنابه‌ تعريف‌ و به‌لحاظ‌ وظايف‌ عملي‌ خود موظف‌ به‌ برنامه‌ريزي‌ توسعه‌ و عمران‌ شهري‌ و اجراي‌ برنامه‌ها، طرحها و پروژه‌هاي‌ مربوطه‌ است. انجام‌ اين‌ وظايف‌ تعيين‌كننده‌ نوعي‌ هويت‌ برنامه‌ريزي‌ اجرايي‌ براي‌ آن‌ است. در واقع‌ مديريت‌ شهري‌ در قالب‌ نظام‌ برنامه‌ريزي‌ اقتصادي، اجتماعي‌ و قضايي‌ حاكم‌ بر كشور، اقدام‌ به‌ تهيه‌ برنامه‌هاي‌ توسعه‌ شهري‌ براي‌ شهر مي‌كند و سپس‌ آن‌ برنامه‌ را در چارچوب‌ نظام‌ اداري‌ - اجرايي‌ حاكم، به‌ پروژه‌هاي‌ عملياتي‌ تبديل‌ كرده‌ و به‌ مرحله‌ اجرا مي‌رساند. براين‌ اساس‌ وظايف‌ و جايگاه‌ سازماني‌ و اجرايي‌ مديريت‌ شهري‌ را مي‌توان‌ به‌شرح‌ زير تعيين‌ كرد:
1-3 تبيين‌ نقش‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ بمثابه‌ يك‌ برنامه‌ريز: اين‌ نقش‌ را مي‌توان‌ در دو قالب‌ روابط‌ برون‌ و درون‌ سيستمي‌ مطالعه‌ كرد، در قالب‌ اول، روابط‌ مديريت‌ و برنامه‌ريزي‌ شهري‌ در ارتباط‌ با نظام‌ عمومي‌ برنامه‌ريزي‌ و سطوح‌ بالاتر برنامه‌ريزي‌ بررسي‌ مي‌شود. مهم‌ترين‌ موضوع‌ قابل‌ توجه‌ در اين‌ سطوح، ضرورت‌ تامين‌ هماهنگي‌ اين‌ سطوح‌ با يكديگر است. در قالب‌ دوم، تهيه‌ برنامه‌هاي‌ جامع‌ فيزيكي، اقتصادي، اجتماعي‌ و مالي‌ لازم‌ براي‌ توسعه‌ كارآمد شهر به‌عنوان‌ اصلي‌ترين‌ وظيفه‌ سيستم‌ مورد توجه‌ قرار مي‌گيرد.
2-3 تبيين‌ نقش‌ اداري‌ - اجرايي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري: مديريت‌ شهري‌ به‌لحاظ‌ اداري‌ - اجرايي‌ يك‌ سازمان‌ بسيار گسترده‌ و مشتمل‌ بر عناصر متعدد و متنوع‌ لازم‌ براي‌ اداره‌ امور يك‌ شهر است. هرچند اين‌ عناصر طيف‌ عملكردي‌ گسترده‌اي‌ را شامل‌ مي‌شوند، اما به‌هرحال‌ عناصر مركزي‌ و اصلي‌ سازمان‌ شهرداري‌ است‌ كه‌ در تمامي‌ عملكردهاي‌ تدوين‌ شده‌ سيستم‌ و به‌ويژه‌ امور اداري‌ و اجرايي‌ دخيل‌ است. درواقع‌ شهرداري‌ از يك‌ سو، جزء عناصر مهم‌ مديريت‌ سياسي‌ و اجتماعي‌ شهر محسوب‌ مي‌گردد و از طرف‌ ديگر مهمترين‌ عنصر اجرايي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ است.(7) براين‌ اساس، مي‌بايست‌ ضرورتاً‌ نگرش‌ درون‌ سازماني‌ مديريت‌ شهري‌ به‌ سازمانهاي‌ جانبي‌ و فعاليتهاي‌ آنها تعميم‌ داده‌ شود. و شهرداري‌ نهادي‌ مستقل‌ و جدا از ديگر سازمانها كه‌ براي‌ حفظ‌ منافع‌ درون‌ سازماني‌ به‌ تقابل‌ با آنها برمي‌خيزد ديده‌ نشود. مديريت‌ شهري‌ بايد بتواند پروژه‌هاي‌ اجرايي‌ از سوي‌ هر سازماني‌ را به‌ نفع‌ شهروندان‌ سوق‌ دهد و بدين‌ لحاظ‌ بايست‌ با مفاهيم‌ كلي‌ فني‌ و جاري‌ تمامي‌ دستگاههاي‌ خدماتي‌ آشنايي‌ حاصل‌ كند. چنين‌ دستگاههايي‌ نظير آب‌ و فاضلاب، برق‌ و مخابرات‌ و گاز و...تماس‌ متقابل‌ كمتري‌ دارند، و لذا مديريت‌ شهري‌ مي‌تواند هماهنگ‌كننده‌ و جهت‌دهنده‌ مناسبي‌ براي‌ اين‌ استفاده‌ تلقي‌ شود.(8)
1-2-3 تبيين‌ نقش‌ اجرايي‌ مديريت‌ شهري‌ در قالب‌ نظام‌هاي‌ شهرداري: در سطح‌ جهان‌ سه‌ نظام‌ شهرداري‌ شناخته‌ شده‌ است. نوع‌ اول‌ (شورا - شهردار) است‌ كه‌ بهترين‌ سيستم‌ شناخته‌ شده‌ جهاني‌ محسوب‌ مي‌شود. در اين‌ سيستم‌ مردم‌ شهر، عده‌اي‌ را به‌نمايندگي‌ شوراي‌ شهر انتخاب‌ مي‌كنند و سپس‌ شوراي‌ مذكور شخص‌ واجد شرايط‌ را به‌عنوان‌ شهردار استخدام‌ كرده‌ و اداره‌ امور شهر را به‌عهده‌ او واگذار مي‌كند و برنامه‌ فعاليتها و عمليات‌ شهرداري‌ و منابع‌ درآمد و مصارف‌ آن‌ را تصويب‌ كرده‌ و سپس‌ بر روند عمليات‌ شهرداري‌ نظارت‌ مي‌كند. نوع‌ دوم‌ سيستم‌ (شهردار - شوراي‌ شهر) است; در اين‌ سيستم‌ شهردار و اعضاي‌ شوراي‌ شهر را جداگانه‌ انتخاب‌ مي‌كنند. شهردار رياست‌ شوراي‌ شهر را به‌عهده‌ مي‌گيرد و لزوماً‌ داراي‌ تخصص‌ نيست. نوع‌ سوم‌ سيستم‌ (شورايي‌ مطلق) است‌ كه‌ اعضاي‌ شورا هركدام‌ مسئول‌ قسمتي‌ از كارهاي‌ شهرداري‌ بوده‌ ضمناً‌ با يكديگر جلسات‌ مشورتي‌ دارند و درباره‌ كليه‌ امور با اكثريت‌ آراء اتخاذ تصميم‌ مي‌كنند. در اين‌ سيستم، معمولاً‌ يكي‌ از اعضاي‌ شورا به‌عنوان‌ عضو ارشد براي‌ اداره‌ امور جلسات‌ شورا انتخاب‌ مي‌شود و در بعضي‌ از موارد در نقش‌ شهردار و رئيس‌ انجمن‌ شهر انجام‌وظيفه‌ مي‌كند.(9)
‌ ‌شكل‌ ديگر تقسيم‌بندي‌ مديريت‌ شهري‌ بدينگونه‌ بيان‌ شده‌ است: مديريت‌ شهردار با اختيارات‌ كم، شهردار بااختيارات‌ متوسط‌ و شهردار با اختيارات‌ وسيع. در بيشتر كشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌ از جمله‌ ايران، شهردار اختيارات‌ كمي‌ دارد و معمولاً‌ حكومت‌ مركزي‌ نقش‌ اساسي‌ را در مديريت‌ شهري‌ دارد و شهر را مانند يكي‌ از ادارات‌ خود و يا وزارتخانه‌ تابعه‌ اداره‌ مي‌كند و مشاركت‌ مردم‌ در اداره‌ امور شهري‌ به‌ حداقل‌ مي‌رسد. در حالي‌ كه‌ بويژه‌ براي‌ اداره‌ شهرهاي‌ بزرگ‌ به‌ شهردار بااختيارات‌ وسيع‌ نياز است. مديريت‌ در يك‌ شهر معمولاً‌ نبايد به‌ محدوده‌ خود شهر ختم‌ شود، بلكه‌ لازم‌ است‌ براي‌ ايجاد تعادل‌ بين‌ ميزان‌ نفوذ حكومت‌ مركزي‌ و شهرداري‌ اين‌ مديريت‌ در يك‌ محدوده‌ وسيعتري‌ اعمال‌ شود. در اين‌ سيستم، استقلال‌ مالي‌ و اداري‌ سيستم‌ شهر و شهرداري‌ براي‌ مديريت‌ مطلوب‌ و كارآمد ضروري‌ است.(10)
4 - تبيين‌ اهداف‌ و راهبردها
‌ ‌چه‌ اهداف‌ و وظايفي‌ بر سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ مترتب‌ است‚ و اين‌ اهداف‌ چگونه‌ و از چه‌ طريق‌ بايد تحقق‌ پيدا كند‚ با چه‌ معيارهايي‌ مي‌توان‌ تحقق‌ اهداف‌ را اندازه‌گيري‌ و تحليل‌ كرد‚ پاسخ‌ به‌ اين‌ سوالها، در وهله‌ اول‌ مستلزم‌ شناسايي‌ و تبيين‌ مسايل‌ مبتلا به‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ و در وهله‌ دوم‌ شناخت‌ مسايل‌ حاكم‌ بر آن‌ است.
1-4 اهداف‌ مديريت‌ شهري: هدف‌ تئوريك‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري، تقويت‌ فرايند توسعه‌ شهري‌ است‌ به‌نحوي‌ كه‌ در سطح‌ متعارف‌ جامعه‌ زمينه‌ و محيط‌ مناسبي‌ براي‌ زندگي‌ راحت‌ و كارآمد شهروندان، به‌تناسب‌ ويژگيهاي‌ اجتماعي‌ و اقتصادي‌ فراهم‌ شود. در قالب‌ اين‌ هدف‌ كلان‌ مي‌توان‌ سه‌ هدف‌ خرد فراگير براي‌ تمام‌ سيستم‌هاي‌ مديريت‌ شهري‌ به‌شرح‌ زير تعيين‌ كرد:
حفاظت‌ از محيط‌ فيزيكي‌ شهر;
تشويق‌ توسعه‌ اقتصادي‌ و اجتماعي‌ پايدار;
ارتقاء شرايط‌ كار و زندگي‌ كليه‌ شهروندان‌ باتوجه‌ ويژه‌ به‌ افراد و گروههاي‌ كم‌درآمد.(11)
2-4 راهبردها در مديريت‌ شهري: براي‌ تحقق‌ اهداف‌ و انجام‌ وظايف‌ مذكور، راهبردهاي‌ اساسي‌ ذيل‌ ارائه‌ و تدوين‌ مي‌شود:
1-2-4 انتقال‌ مسئوليت‌ و وظايف‌ برنامه‌ريزي، مديريت‌ و گردآوري‌ و تخصيص‌ منابع‌ از سوي‌ دولت‌ و سازمانهاي‌ مركزي‌ به‌ مديريت‌ شهري;(12)
جلب‌ مشاركت‌ عموم‌ مردم‌ براي‌ مديريت‌ شهرها;
بهبود و توسعه‌ ساختار سازماني‌ و تشكيلاتي‌ سيستم‌ و امور پرسنلي‌ و قانوني;
بهبود شيوه‌هاي‌ مديريت‌ مالي‌ و اقتصادي;
تاكيد بر مديريت‌ و برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ و جامع‌ سيستم;
بسيج‌ كليه‌ منابع‌ توسعه‌ شهري‌ با مشاركت‌ فعالانه‌ بخش‌ خصوصي‌ و سازمانهاي‌ مربوط‌ به‌ جامعه‌ محلي;
تاكيد بر راهبردهاي‌ (توان‌بخشي) در ارتباط‌ با مسكن‌ و امكانات‌ زيربنايي‌ با كمكهاي‌ ويژه‌ براي‌ اقشار كم‌درآمد;
سازماندهي‌ و بهبود كيفيت‌ محيطي‌ فيزيكي‌ زندگي‌ شهري‌ به‌ويژه‌ براي‌ اكثريت‌ عظيم‌ فقراي‌ شهري.(13)
5 - ويژگيهاي‌ مطلوب‌
‌ ‌مباحث‌ مسكن، زمينه‌ نظري‌ لازم‌ براي‌ تعيين‌ شرايط‌ و ويژگيهاي‌ مطلوب‌ و ضروري‌ براي‌ موفقيت‌ و كارآيي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ و به‌عبارت‌ ديگر (بايدهاي) لازم‌ براي‌ اين‌ موضوع‌ را فراهم‌ ساخته‌اند; اين‌ بايدها را مي‌توان‌ در زمينه‌ ويژگيهاي‌ روش‌ شناختي‌ و ويژگيهاي‌ سازماني‌ و شرايط‌ محيطي‌ مناسب، طبقه‌بندي‌ و ارائه‌ كرد.
‌ ‌به‌لحاظ‌ روش‌ شناختي‌ موفقيت‌ و كارايي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ در گرو برخورداري‌ آن‌ از ويژگيها و شرايط‌ زير است:
اتخاذ رويكرد سيستمي: مهمترين‌ شرط‌ روش‌شناسانه‌ و موفقيت‌ سيستم، اتخاذ رويكرد سيستمي‌ و كل‌نگر نسبت‌ به‌ مولفه‌هاي‌ توسعه‌ شهر و برقراري‌ انسجام‌ نظام‌يافته‌ در هر دو زمينه‌ جغرافيايي‌ و عملكردي‌ است. تحقق‌ چنين‌ شرطي‌ در قالب‌ يك‌ رويكرد استراتژيك‌ به‌ مديريت‌ شهري‌ قابل‌ حصول‌ است.
در طراحي‌ چارچوب‌ سازماني‌ و تشكيلاتي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ مي‌بايد اصول‌ زير مورد توجه‌ قرار گيرد:
در لزوم‌ پوشش‌ كامل‌ همه‌ امور شهري‌ توسط‌ چارچوب‌ سازماني‌ مديريت‌ شهري‌ بايد به‌نحوي‌ طراحي‌ شود كه‌ تمام‌ امور در هر دو زمينه‌ جغرافيايي‌ و عملكردي، را تحت‌ پوشش‌ قرار دهد. در چنين‌ شرايطي‌ هماهنگيها و روابط‌ بين‌ سازماني‌ از اهميت‌ و جايگاه‌ ويژه‌اي‌ برخوردار است‌ به‌گونه‌اي‌ كه‌ تمام‌ سازمانها و ادارات‌ موثر و مسئول‌ امور شهري‌ بايد در قالب‌ يك‌ سيستم‌ هدفمند و هماهنگ‌ عمل‌ كرده‌ و به‌ايفاي‌ مسئوليتهايشان‌ بپردازند;
شمول‌ مديريت‌ شهري‌ بر برنامه‌ريزي‌ شهري: مطابق‌ بااصول‌ علمي‌ مديريت، برنامه‌ريزي‌ شهري‌ جزو وظايف‌ و عناصر اصلي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ محسوب‌ مي‌شود. براين‌ اساس‌ برنامه‌ريزي‌ فيزيكي، اقتصادي‌ و اجتماعي‌ براي‌ يك‌ شهر، تحت‌ نظارت‌ و هدايت‌ سيستم‌ مذكور انجام‌ مي‌گيرد.
قابليت‌ انطباق‌ چارچوب‌ سازماني‌ با ماهيت‌ چند عملكردي‌ مديريت‌ شهري: چارچوب‌ سازماني‌ بايد به‌نحوي‌ طراحي‌ شود كه‌ تمام‌ عناصر و وظايف‌ سيستم‌ از امور اجرايي‌ روزمره‌ و بسيار جزيي‌ تا برنامه‌ريزيها و سياستگذاري‌هاي‌ درازمدت‌ و كلان‌ مورد توجه‌ قرار گرفته‌ و از جايگاه‌ متناسب‌ در الگوي‌ طراحي‌ شده‌ برخوردار باشند.
‌ ‌لزوم‌ طراحي‌ چارچوب‌ سازماني‌ و تشكيلاتي‌ چندسطحي‌ و چندلايه‌اي‌ براي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ و ماهيت‌ متنوع‌ و چند عملكردي‌ مديريت‌ شهري‌ ايجاب‌ مي‌كند كه‌ سيستم‌ مديريتي‌ مربوط‌ به‌ آن‌ به‌صورت‌ چندسطحي‌ طراحي‌ و اجرا شود به‌گونه‌اي‌ كه‌ هر سطوح‌ بتواند پاسخگوي‌ ملاحظات‌ و نيازهاي‌ ناشي‌ از هريك‌ از گونه‌هاي‌ عملكردي‌ سيستم‌ باشد. برهمين‌ اساس، سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ را مي‌توان‌ متشكل‌ از سه‌ سطح‌ مديريت‌ دانست:(14)
الف: مديريت‌ سياسي‌ - اجتماعي‌ و نهادي، كه‌ مستلزم‌ افزايش‌ قدرت‌ سياسي‌ شهروندان‌ و يا نمايندگان‌ انتصابي‌ است;
ب‌ : مديريت‌ سازماني‌ كه‌ مستلزم‌ انتقال‌ مسئوليت‌ براي‌ برنامه‌ريزي، مديريت‌ و مالكيت‌ و تخصيص‌ منابع‌ از حكومت‌ مركزي‌ به‌ سازمان‌ زيربخشي‌ يا سطوح‌ مديريت‌ شهري‌ است;(15)
ج‌ : مديريت‌ اجرايي‌ و فني.
6 - تعيين‌ معيارهاي‌ ارزيابي‌ سيستم‌
‌ ‌علاوه‌ بر معيارهاي‌ عمومي‌ مديريت‌ خوب‌ از قبيل‌ كارآيي، شفافيت، قابليت‌ محاسبه‌ و مشاركت، ارزيابي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ به‌صورت‌ نظري‌ به‌شرح‌ مواد پنجگانه‌ زير تدوين‌ مي‌شود:
كارآيي‌ در استفاده‌ از منابع‌ مالي‌ انساني‌ و كالبدي‌ از طريق‌ شيوه‌هاي‌ مناسب‌ بودجه‌گذاري، ارزيابي‌ پروژه‌ مديريت‌ پرسنلي‌ و اجرايي‌ طرحها;
قابليت‌ ادامه‌ حيات‌ مالي‌ بر مبناي‌ بهره‌برداري‌ كامل‌ از بنيان‌ درآمدي‌ منابع‌ محلي‌ و مديريت‌ مالي‌ و منطقي;
حساسيت‌ نسبت‌ به‌ نيازهاي‌ ناشي‌ از رشد روزافزون‌ شهري‌ و برخورداري‌ از توانايي‌ لازم‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ توسعه‌ شهري‌ و تامين‌ خدمات‌ آن، قبل‌ و يا حداقل‌ همگام‌ با ايجاد تقاضا;
حساسيت‌ نسبت‌ به‌ نيازهاي‌ ناشي‌ از فقر شهري‌ و بهادادن‌ به‌ نظرات‌ عمومي‌ براي‌ بهبود و دسترسي‌ آنان‌ به‌ مسكن، خدمات‌ اوليه‌ و اشتغال;
توجه‌ به‌ حفاظت‌ محيطي‌ از طريق‌ فراهم‌ ساختن‌ خدمات‌ عمومي‌ و تنظيم‌ فعاليت‌ بخش‌ خصوصي.
7 - ويژگيها و شرايط‌ محيطي‌ ‌ ‌
موفقيت‌ و كارايي‌ مديريت‌ شهري‌ منوط‌ به‌ توجه‌ جدي‌ به‌ شناسايي‌ و تحليل‌ عوامل‌ محيطي‌ و برون‌ سيستمي‌ و تاثيرات‌ آنها دارد. برهمين‌ اساس‌ موارد زير ضروري‌ و قطعي‌ است:
لزوم‌ هماهنگي‌ با سطح‌ توسعه‌ يافتگي‌ و ارتباط‌ متقابل‌ توسعه‌ انساني: سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ بايد به‌عنوان‌ ابزاري‌ براي‌ توسعه‌ انساني‌ پايدار و مشاركتي‌ شهر و كشور طراحي‌ و تدوين‌ شود;
لزوم‌ حضور عناصر منتخب‌ شهروندان‌ در سيستم: ارتباط‌ مستقيم‌ مديريت‌ شهري‌ با شهروندان‌ و خواسته‌هاي‌ آنان‌ و نيز مشاركت‌ آنان‌ در مديريت‌ شهري‌ ايجاب‌ مي‌كند كه‌ عناصر تصميم‌گيري‌ و سياستگذاري‌ آن‌ به‌وسيله‌ شهروندان‌ انتخاب‌ و تعيين‌ شوند، و از اين‌ طريق‌ همسويي‌ و هماهنگي‌ مديريت‌ شهري‌ با خواسته‌هاي‌ شهروندان‌ به‌عنوان‌ موكلين‌ مستقيم‌ تضمين‌ شود.(16) دكتر هلن‌ مارتز اين‌ نوع‌ مشاركت‌ را <شهروندي> بالغ‌ مي‌نامد و خاطر نشان‌ مي‌سازد كه‌ چنين‌ مشاركتي‌ مي‌تواند موثرترين‌ نقش‌ را در مديريت‌ شهري‌ داشته‌ باشد.
لزوم‌ تعيين‌ دقيق‌ جايگاه‌ مديريت‌ شهري‌ در نظام‌ اداري‌ و سياسي‌ كلان‌ جامعه‌ براي‌ طراحي‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ و افزايش‌ امكان‌ موفقيت‌ آن.
8 - سخن‌ آخر
‌ ‌نظام‌ تصميم‌گيري‌ در هر شهر، بمثابه‌ يك‌ سيستم‌ داراي‌ عملكرد است‌ و عناصر و روابط‌ موجود در آن‌ مي‌بايستي‌ به‌ پيروي‌ از كل‌ سيستم‌ عمل‌ كرده‌ و همواره‌ ارتباط‌ آن‌ را با عناصر خارجي‌ سيستم‌ به‌صورت‌ تعاملي‌ حفظ‌ كند و چنانچه‌ هر يك‌ از عناصر يا روابط‌ از حالت‌ معقول‌ خود خارج‌ گردد سيستم‌ را با مشكل‌ مواجه‌ خواهد ساخت.
‌ ‌از اينرو، نظام‌ تصميم‌گيري‌ شهر با هدف‌ اداره‌ امور شهر و تامين‌ محيط‌ مناسب‌ زندگي‌ براي‌ شهروندان‌ به‌عنوان‌ زيرمجموعه‌اي‌ از سيستم‌ حكومتي‌ بوده‌ كه‌ باتوجه‌ به‌ ساختار سياسي‌ كلان‌ كشور نسبت‌ به‌ پيگيري‌ امور اقدام‌ مي‌كند. عمده‌ اهداف‌ اين‌ سيستم‌ در جهت‌ اهداف‌ كلان‌ حكومت‌ است.
‌ ‌باتوجه‌ به‌ موارد فوق، مي‌توان‌ نتيجه‌ گرفت‌ كه‌ نظام‌ تصميم‌گيري‌ شهري‌ به‌عنوان‌ يك‌ سيستم‌ باز براي‌ خود اهداف، محيط، منابع‌ و شيوه‌هاي‌ خاص‌ اجرايي‌ را داراست‌ و چنانچه‌ هريك‌ از اين‌ عوامل‌ به‌عللي‌ به‌ ركود كشيده‌ شود سيستم‌ دچار اختلال‌ گرديده‌ و نمي‌تواند به‌ عملكرد بهينه‌ خود بپردازد و لذا ضروري‌ است‌ كه‌ همواره:
ديدگاه‌ سيستمي‌ به‌ نظام‌ مديريت‌ شهري‌ تسري‌ داده‌ شود;
شرايط‌ و محيط‌ مورد نياز براي‌ فعاليت‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ مهيا گردد;
به‌ نقش‌ مردم‌ و مشاركت‌ آنها در مديريت‌ شهري‌ اهميت‌ داده‌ شود;
ارتباطات‌ درون‌ سيستمي‌ و برون‌ سيستمي‌ به‌گونه‌اي‌ برقرار گردد كه‌ حداكثر بازدهي‌ را براي‌ اهداف‌ سيستم‌ ارائه‌ دهد.(17)
منابع‌ و ماخذ:
1 - زاهدي‌فر، محمدحسين‌ <تحليل‌ نظام‌ تصميم‌گيري‌ در شهر تهران، بررسي‌ امكان‌پذيري‌ تمركزگرايي‌ در تصميم‌گيري> پايان‌نامه‌ كارشناسي‌ ارشد برنامه‌ريزي‌ شهري‌ و منطقه‌اي، دانشگاه‌ شهيد بهشتي، 1373، ص‌ 10.
2 - INNOVATIVE URBAN MANAGEMENT PRACTICES, THE URBAN AGE "VOL.3 N4' JANUARY 1996.
3 - زاهدي‌فر پيشين‌ صص‌ 15-14.
4 - نقش‌ نوين‌ شهرها و مساله‌ مديريت، ويژه‌نامه‌ مركز مطالعات‌ برنامه‌ريزي‌ شهري، شهرداري‌ تهران‌ ص‌ 7.
5 - نويد رضواني‌ سعيد <بهبود مديريت‌ شهري> دفتر مطالعات‌ برنامه‌ريزي‌ وزارت‌ كشور ص4.
6 - كاظميان‌ شيروان‌ غلامرضا <الگوي‌ مناسب‌ سيستم‌ مديريت‌ شهري‌ در ايران> پايان‌نامه‌ كارشناسي‌ ارشد برنامه‌ريزي‌ شهري‌ و منطقه‌اي، دانشگاه‌ شهيد بهشتي‌ 1373.
7 - همان‌ ص‌ 55.
8 - بيگي‌ فريدون‌ <مديريت‌ شهري، نياز امروز ضرورت‌ فردا> مجله‌ تدبير شماره‌ 55 شهريور 73، ص‌ 24.
9 - هاشمي، فضل‌ا... (حقوق‌ شهري‌ و قوانين‌ شهري) وزارت‌ مسكن‌ و شهرسازي، مركز مطالعات‌ و تحقيقات‌ شهرسازي‌ و معماري، چاپ‌ اول‌ 1367 صص‌ 11-10.
10 - ابراهيمي، محسن‌ (مجموعه‌ مقالات‌ شهر سالم، مديريت‌ شهري) ناشر اداره‌ كل‌ روابط‌ عمومي‌ و بين‌الملل‌ شهرداري‌ تهران‌ ص‌ 83.
11 - كاظميان، پيشين، ص‌ 56.
12 - نقش‌ شهرها و مساله‌ مديريت، پيشين‌ ص‌ 7.
13 - ELEMENTS OF URBAN MANAGEMENT, PREPARED BY, ILGS, THE UNIVERSITY OF BIRMINGHAM, UNITED KINGDOM. PP.12,13
14 - رضويان، محمد تقي‌ <تمركززدايي‌ در كشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌ و ايران> انتشارات‌ شروين، چاپ‌ اول، 1374 ص‌ 16.
15 - كاظميان‌ پيشين‌ صص‌ 62-61.
16 - BY. HELEN. E. MARTZ, CITIZEN PARTICIPATION IN GOVERNMENT WASHINGTON, PUBLIC AFFAIRS PRESS, 1984. P.2)
17 - زاهدي‌فر، پيشين‌ ص‌ 18.
پي‌نوشت‌
اگرچه‌ در حال‌ حاضر شوراي‌ شهر، به‌عنوان‌ حلقه‌ واسط‌ دولت‌ و شهرداري‌ عمل‌ مي‌كنند ولي‌ تجربه‌ چهار‌ساله‌ شوراها در كشور، عملاً‌ همان‌ ويژگي‌ها با تغييراتي‌ حفظ‌ شده‌ است.
 
مديريت ريسک (Risk Management) !
ساعت ٦:٤۳ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۱٢ دی ،۱۳۸۱  کلمات کلیدی:
مطابق استاندارد PMBOK ؛ مديريت ريسك؛ هشتمين نوع مديريت پروژه از مديريتهاي نه گانه حاكم بر پروژه هاست.
وقتي از شما در مورد مديريت ريسك سئوال مي شود، آيا پاسخ شما به صورت زير است ؟
تمام ريسك هاي پروژه ما شناسايي و حذف شده اند ;
من ارزيابي ريسك پروژه را كامل و چندين مورد مربوطه را شناسايي كرده ام ;
و يا پاسخهاي ديگر ...
اما به راستي ؛ مديريت ريسك چيست ؟
پاسخ به اين سئوال ، گوناگون است . وقتي عكس العمل نسبت به اين پرسش ، مشابه دو پاسخ فوق باشد، در واقع فقط به بخشي از مديريت ريسك پاسخ داده شده است .به ندرت اتفاق مي افتد كه پروژه در حال انجام ، مورد بررسي قرار گيرد تا ريسك ها تعيين وراههاي مقابله با آنها پيش بيني گردند. نتيجه آن است كه ريسك در طول مديريت پروژه درك نمي شود. اين مقاله در صدد آن است كه بيان كند چرا بايد زمان و تلاش بسياري براي به كارگيري مديريت ريسك صرف كرد و بر عوامل ريسك فائق آمد.
هركسي كه با مديريت پروژه و يا فعاليتهاي مياني پروژه ها سروكار دارد، بايستي بداند كه مديريت ريسك چه كاري مي تواند انجام دهد.
تلقي افراد از ريسك ، تاثير منفي آن بر زمانبندي و هزينه پروژه . به هرحال بدون هيچ تعبيري ، ريسك ، معرف اثر منفي بر پروژه تلقي مي گردد، در صورتي كه ريسك مي توانددريچه اي بر فرصتها، توسعه و بهبود و يا تفكر جديد نيز باشد.
مديريت ريسك يعني استفاده از مهارتهاي افراد و يا گروهها به منظور حصول اطمينان از شناسايي تمام ريسك ها، اندازه گيري و اجراي آنها در پروژه است . در راهنماي پيكره دانش مديريت پروژه "PMBOK"، مديريت ريسك شامل 4 فرآيند به شرح زير معرفي گرديده است :
* شناسايي و تعيين ريسك ;
* تجزيه و تحليل ريسك ;
* واكنش به ريسك ;
* كنترل واكنش به ريسك .
هريك از فرآيندهاي فوق در مديريت ريسك داراي مجموعه اي از وظايف ومسئوليتها هستند. اجازه دهيد با تعريف يك مجموعه از ريسك مطلب را آغاز كنيم . "يك مجموعه از ريسك عبارت است از گروه بندي رويدادهاي ريسك بر حسب نوع و ياپروژه ". مفاهيم ديگري در PMBOK به شرح زير ارايه شده است :
* رويداد ريسك - رخدادهاي گسسته با اثرات مثبت و يا منفي بر پروژه ;
* شناسايي ريسك - تعيين ريسك هاي محتمل كه بر پروژه اثرگذارند و مستندسازي ويژگيهاي هريك از آنها;
* كمي كردن ريسك - ارزيابي ريسك ها و تبادل آنها به منظور ارزيابي محدوده نتايج پروژه ;
* توسعه واكنش به ريسك - عكس العمل نسبت به تغييرات ريسك در طول دوره پروژه .
مفاهيم پايه اي ريسك
بسياري از پروژه ها كه فرض مي شود تحت كنترل هستند، با ريسك به عنوان رخدادي شناخته نشده روبرو گرديده و كوشش مي كنند آن را كنترل كنند. اكثر پروژه ها چنين رخدادهايي را به خوبي از سر رد مي كنند. ولي با يك تلاش جامع مديريت ريسك ، يارويدادهاي ريسك قبل از وقوع آنها شناسايي و كنترل مي گردند و يا برنامه اي تهيه مي شود كه در زمان وقوع اين رويدادها با آنها مقابله كند.
بادرنظر گرفتن اين مفاهيم پايه اي ، امكان مقابله با ريسك به وجود مي آيد. لذا ابتدابايد نسبت به شناسايي ريسك هاي محتمل پروژه اقدام كرد. اين كار با دسته بندي ساختاركارها و با پرسش چندسوال از خود و يا اعضاي گروه پروژه ، امكان پذير است . مثلا درموقع نياز به منبعي "يا منابعي " كه در دسترس نيستند چه اتفاقي خواهد افتاد؟ اگر كنترلي در مورد مولفه اي كه بر پروژه اثرگذار است ، نداشته باشيم ، چه اتفاقي مي افتد؟ بدترين سناريو چيست ؟ چه چيزي باعث آن مي گردد؟ چه قدر وقوع اين اتفاق محتمل است ؟عواقب آن چيست ؟
ممكن است سوالهاي ديگري نيز به ذهن شما خطور كند كه البته اين سوالها سرآغازخوبي است كه شما را در مسير درست هدايت كند. هرچيزي كه به مغز شما خطورمي كند فهرست كنيد، سپس در مرحله بعد، تعيين كنيد كه آيا نياز به مقابله و پيشگيري ريسك است و يا بايستي تا زمان وقوع آن صبر كرد. اگر ريسك ها را مشخص كنيد وتصميم بگيريد كه هيچ عملي نبايد انجام گيرد باز بهتر از آن است كه آنها را شناسايي نكرده باشيد.
پس از اين مرحله تمام ريسك هاي شناسايي شده را كمي كنيد. ابتدا ريسك ها رادسته بندي و سپس احتمال وقوع هر ريسك را تعيين كنيد.
براي تخصيص مقادير احتمالي به ريسك ها از مقادير پيشنهادي زير مي توانيد استفاده كنيد:
قريب الوقوع = 85%
بالا = 85%
محتـــــمل = 60%
يامتوسط = 50%
ممــــــكن = 40%
پايين = 15%
غيرمحتـمل = 15%
اكنون احتمال وقوع هرريسك قابل محاسبه است . راه ديگر، نسبت دادن درصد وزني به هريك از ريسك ها است . مشكل اصلي اين روش آن است كه همواره داده هاي تجربي به اندازه كافي در دسترس نيستند تا اين كار به دقت انجام گيرد.
در اين روش معمولا افراد باتجربه اي مبادرت به اين كار مي كنند كه تجارب جامعي ازانواع رويدادها در پروژه هاي مختلف كسب كرده اند. مجموع درصدهاي تخصيصي به رويدادها بايستي 100 باشد.
در مرحله بعد به هرريسك ، يك مقدار نسبت دهيد. اين مقدار مي تواند در صورت نياز برحسب هزينه و يا زمان باشد. به عنوان مثال اگر هدف تعيين زمان اتمام پروژه است ،هر ايده اي در مورد مدت زمان فعاليتها مي تواند يك سناريو ريسك محسوب شود.
در اين مرحله مي توان مقدار حقيقي ريسك را با محاسبه حاصلضرب مقاديرتخصيص داده شده به ريسك و احتمال وقوع آن به دست آورد و باتوجه به نتايج حاصل ،مي توان نسبت به انجام عملي يا به تعويق انداختن آن تصميم گيري كرد.
نگرش نظام يافته : درخت تصميم و شبيه سازي
درخت تصميم ؛ نحوه برخورد سيستماتيك با تحليل مديريت ريسك وعوايد حاصل از آن در پروژه را نشان مي دهد.
يك مثال:
فرض كنيم ؛ عايدي يك پروژه موفق برابر با 20000 دلار است در صورتي كه عايدي پروژه معمولي معادل 5000 دلار است . اگرپروژه اي مسئله دار باشد در اين صورت 15000دلار زيان به بار مي آورد.تصميم گيري در مورد استراتژي مديريت ريسك داراي هزينه اي معادل 7500 دلاراست . آيا به علت اينكه استراتژي مقابله با ريسك بسيار گران و هزينه زا است بايد آن راكنار گذاشت ؟ از درخت تصميم براي پاسخ به اين سوال استفاده كنيد.
درخت تصميم نشان دهنده اهميت تحليل اعمال مديريت ريسك قبل از تصميم گيري است . مقدار مورد انتظار با صرف 7000 دلار براي اعمال مديريت ريسك برابر 7500دلار است . مقدار مورد انتظار بدون اعمال مديريت ريسك فقط 6500 دلار است . مديرپروژه فرصتي براي افزايش دستيابي به پروژه موفق و مقدار مورد انتظار از پروژه در قبال انجام فعاليتهاي مديريت ريسك را دارد. تحليل درخت تصميم ، اقدام كردن به آزمون تصميمات در راستاي هزينه ها، پاداشها و احتمالات است .
مرحله نهايي ، نحوه مقابله با ريسك هايي است كه شما بايد انجام دهيد. يعني حذف ريسك هاي ممكن ، كاهش اثرات ريسك ها، ياانتقال ريسك به افراد ديگر. تمام اين فعاليتها بدان معني است كه از بهترين روش استفاده كنيم .
رهيافت ديگر نسبت به تحليل كمي ريسك استفاده از شبيه سازي مونت كارلو است كه زمانبندي ريسك فعاليتها نمونه اي از آن است . در زمانبندي روش مسير بحراني استاندارد |"CPM"منطق و برآوردها، مدت زمان انجام فعاليتها را نشان مي دهند. بنابراين مديران پروژه باتجربه مي دانند كه فعاليتها باتوجه به فاكتورهاي قابل كنترل و يا غيرقابل كنترل واقعا چقدر طول خواهد كشيد. تحليل ريسك زمانبندي ، اقدام به شبيه سازي "صديا هزار بار" زمانبندي مي كند. هر مرحله داراي يك نمونهCPM است كه بااستفاده از مدت زمانهاي توزيع احتمالي مبتني بر برآوردهاي خوشبينانه ، بدبينانه و محتمل هر فعاليت به دست مي آيد. توزيع تاريخهاي تكميل محتمل ، دستيابي به تاريخ CPM احتمالي را برآوردمي كند و ميزان مورد نياز در زمانبندي و اينكه كدام فعاليتها در پروژه داراي بيشترين ريسك هستند را نشان مي دهد.
نگهداري مجموعه ريسك
بعد از انجام مراحل مديريت ريسك ، مي توانيد فرآيندهاي نگهداري مجموعه ريسك را آغاز كنيد. براي اين كار بازنگري دوره اي ريسك را آغاز كنيد كه مبتني بر پيچيدگي ومدت پروژه و وقوع تغييرات پروژه است .
آغاز اجراي اين كار ممكن است بيهوده و هزينه زا به نظر بيايد. ولي چنانچه يكبار اين كار را انجام دهيد و ريسك ها را شناسايي و به صورت كمي آنها را كنترل كنيد، در آن صورت به ارزش مديريت ريسك پي خواهيد برد. بنابراين در مرحله نخست اقدام به شناسايي ريسك هاي پروژه در بالاترين سطح WBS كنيد و از اينكه راه به سطوح پايين ترمي يابيد نگران نباشيد. بعد از چندبار انجام اين كار، مسئله خيلي واضح تر خواهد شد.
ما در دنياي مخاطرات "ريسك " زندگي مي كنيم . بايد ريسك ها را تحليل كنيم ، اگر باآنها برخورد داريم بايد آنها را شناسايي و در مجموع تمام ريسك ها و عوايد آنها را بايدارزيابي كنيم . منافع حاصل از مديريت ريسك ممكن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد، ولي به خاطر داشته باشيد كه كسي كه از برنامه ريزي اجتناب كند به طور حتم برنامه شكست پروژه خود را طرح ريزي كرده است.
 
ميزگرد مديريت پروژه !
ساعت ٤:٢٦ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۸ دی ،۱۳۸۱  کلمات کلیدی:
شماره ۱۲۸ مجله تدبير؛ ميزگرد خوبی دارد تحت عنوان " ضرورت تحول به نگرش مديريت پروژه " که در اين ميزگرد برخی صاحبنظران آشنا به فرايندهای مديريت پروژه شرکت نموده و در آن ضمن مروری بر گذشته فرايندهای مديريت پروژه؛ نگاهی نيز بر معضلات و مشکلات حاکم بر مديريت پروژه ها در ايران انداخته اند.
 
مديريت دانش (Knowkedge Management) !
ساعت ۱۱:٠٤ ‎ق.ظ روز شنبه ٧ دی ،۱۳۸۱  کلمات کلیدی:
مديريت دانش : عملكردها و چالشها

منبع : اينترنت
مترجم : مهرداد آذري

مقدمه
مديريت دانش فرايندي است كه به سازمانها ياري مي كند اطلاعات مهم را بيابند،گزينش ، سازماندهي و منتشر كنند و تخصصي است كه براي فعاليتهايي چون حل مشكلات ، آموختن پويا، برنامه ريزي راهبردي و تصميم گيري ضروري است . در برخي ازسازمانها، گروههاي نظامهاي اطلاعات به منظور افزايش كارايي متخصصان آگاه ، اقدام به ايجاد پايگاههاي داده ها، نقشه هاي اطلاعات و درخواستهاي سفارشي "CUSTOM - MADE - APPLICATIONS"كرده اند.
در اوايل دوران انقلاب صنعتي ، سازمانها اثربخشي و راندمان و در نتيجه ، توانايي رقابتي خود را با خودكاركردن نيروي كار ساده ، افزايش دادند. اكنون در روزگار كاركنان علمي ، بسياري از سازمانها دستخوش تجديد ساختار در مقياسي عظيم براي حذف شغلها و كاركنان مازاد برنياز شده اند. اين جنبش ، با فرايند مهندسي دوباره كه به پيدايش سازمانهاي يادگيرنده انجاميد، كنار گذاشته شد. بااين حال ، سازمانها در حال رويارويي بارقابت جهاني فزاينده و مشترياني به مراتب پيچيده تر هستند. شركتها براي رقابت پذيرماندن مي بايست همچنان در كاستن از هزينه ها و گسترش بازارهايشان نوآور باشند. ازاين رو، سازمانها در حال افزايش كارايي فرايندهاي خود هستند. در اين مرحله است كه مديريت دانش وارد عرصه مي شود. سازمانها رفته رفته درمي يابند كه مزيتي فراوان و تاحد زيادي استفاده نشده در اطراف سازمان - دانش وجود دارد.
در اين مقاله ، تعريف هاي اساسي دانش و مديريت دانش ، و در پي آن رويدادهاي صورت پذيرفته در مديريت دانش ، عملكردها و چالشها را مورد بحث قرار مي دهيم و آن را با گفتاري پيرامون آينده مديريت دانش به پايان مي بريم .
دانش
دانش را مي توان چون دانش ضمني و دانش صريح تصور كرد. نخستين بار پولاني "1985" ميان دانش ضمني و صريح تمايز قايل شد. نوناكا و تاكوچي "1995" معتقدند كه امتياز غالبا ناديده گرفته شده شركتها مواردي هستند چون : بينشها، شهودها، گمانها،احساسهاي ناخودآگاه ، ارزشها، تصورها، استعاره ها، و مقايسه ها. بهره برداري از اين امتيازناملموس مي تواند ارزش فراواني به عمليات روزانه يك شركت ببخشد. دانش ضمني معمولا در قلمرو دانش شخصي ، شناختي و تجربي قرار مي گيرد، در حالي كه دانش صريح بيشتر به دانشي اطلاق مي شود كه جنبه عيني تر، عقلاني تر، و فني تري دارد"داده ها، سياستها، روشها، نرم افزار، اسناد و...". دانش صريح به طور معمول هم به خوبي قابل ثبت و هم قابل دسترسي است . پولاني "1966"، در تمايزگذاري ميان دو نوع دانش مي گويد:
"مي توانيم بيش از آنكه به زبان مي آوريم ، بدانيم ". او در اصل چنين مي گويد كه بيان كردن دانش ضمني با واژه ها دشوار است . فناوري اطلاعات ، به طور سنتي روي استفاده از دانش صريح متمركز شده است . بااين حال ، سازمانها اكنون دريافته اند كه براي انجام موثر كارهايشان نيازمند يكپارچه كردن هر دو نوع دانش هستند. از اين رو، در حال ايجاد روش شناسي هاي خاص به منظور تبديل دانش ضمني به دانش صريحي هستند كه مي تواند تدوين شود و بنابراين ، ديگران مي توانند آن را ثبت ، ذخيره ، منتقل و از آن استفاده و برطبق آن عمل كنند. اين است هدف مديريت دانش : تبديل دانش ضمني به دانش صريح و انتشار موثر آن . اين مفهوم قدرتمند به ايجاد روش شناسي ها، ابزارها، وكاربردهاي مديريت دانش كمك كرده است .
مديريت دانش
مديريت دانش عبارت است از مديريت دانش شركت ، كه مي تواند گستره اي ازويژگيهاي عملكرد سازماني را با قادرساختن شركت به "عملكرد هوشمندانه تر" بهبودبخشد "ويگ 1993". اين به خودي خود حركت تازه اي نيست ، چرا كه كوشش سازمانهابراي مهار منابع و فرايندهاي دروني خود در گذر سالها، به جنبشهاي گوناگوني مانندمديريت كيفيت فراگير، نظامهاي متخصص "EXPERT SYSTEMS"، مهندسي دوباره فرايندهاي تجاري ، سازمان يادگيرنده ، توانائيهاي اصلي و تمركز راهبرد "STRATEGY FOCUS" "شوكلا، 1997" انجاميده است . مديران خوب در سازمانها به صورت اتفاقي وموردي ، از دانش افراد ماهر و باتجربه اي كه استخدام كرده اند و از فرايندها، براي مديريت موثر استفاده كرده اند. اما تنها مدت كوتاهي است كه سازمانها به گونه اي رسمي ونظام مندتر، به اين موضوع متمايل شده اند.
دانش ، عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن ، سازمانها را ياري مي كند خدمات وكالاهايي بديع ارائه دهند. در شناخت شناسي ، علوم اجتماعي و روان شناسي ، منابع فراواني پيرامون معناي "دانش " و "دانستن " يافت مي شود. بااين حال ، وجه تجاري دانش بسيار عملي تر است . هنوز هيچ تعريف يا اتفاق نظري پيرامون معناي مديريت دانش وجود ندارد.
داونپورت و پروساك "1998" دانش را چنين تعريف مي كنند "... تركيب سيالي ازتجربه هاي كسب شده ، ارزشها و بينش تخصصي كه چارچوبي براي ارزيابي و كسب تجربه ها و اطلاعات تازه فراهم مي آورد...". دكتر كارلا اودل ، رئيس مركز امريكايي بهره وري و كيفيت مي گويد: "دانش اطلاعاتي است كه ارزش دارد..." "اليوت 1996".
بيشتر سازمانها، امروز از منبع عظيمي از دانش برخوردارند. اين منبع عظيم دانش ،بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني ، بهترين عملكردها، فوت وفن ، جلب اعتماد مشتري ، نظامهاي اطلاعات مديريت ، فرهنگ و هنجارها را در بر مي گيرد. بااين حال ، اين دانش بسيار پراكنده و بيشتر اوقات ناشناخته است . اغلب ، فرهنگ سازماني ، خود مانع از آن مي شود كه افراد در تلاش براي نگاهداشت پايگاه قدرت شخصي و كارايي خويش ، دانسته هاي خود را تسهيم كرده و منتشر سازند.
گرايشهاي مديريت دانش
از ميان رفتن مرزهاي زماني و مكاني در نتيجه نوآوريهايي كه در فناوري ارتباطات دوربرد صورت گرفته است ، برگزيدن يك شيوه جديد مديريت دانش را آسان مي كند. اين نوآوريها تنها تسهيم اطلاعات در سراسر يك سازمان را ساده نكرده اند، بلكه تقريبا آن رابراي بقا و گسترش سازمان ضرورت بخشيده اند. نظريه هاي سازماني جديد كه به تازگي درحال پيدايش اند و براين مطلب اشاره دارند كه تنها امتياز رقابتي شركتها در قرن بيست ويكم ، دانش آنها و چگونگي استفاده از آن است ، به روشني اين مفهوم را تاييد مي كنند.هم اكنون دو گرايش عمده در مديريت دانش به چشم مي خورد:
1 - سنجش سرمايه فكري سازمان : ايجاد معيارها و نسبتها / شاخصهاي سنجش .
2 - نگاشت دانش : ثبت دانشي كه اشخاص به دست مي آورند و انتشار آن در سراسرسازمان ، عمدتا از طريق فناوري اطلاعات است .
نظربه اينكه مديريت دانش ، يك زمينه علمي به شمار مي رود، داراي مفهوم ها وايده هاي مشترك با زمينه ها و نظريه هاي گوناگون است . به ويژه فعاليتهاي زيادي در حوزه هوش مصنوعي ، نظامهاي متخصص ويژه در پيوند با مهندسي دانش ، انتقال دانش ضمني به صريح ، پراكنش دانش و... در حال انجام است . مديريت دانش و نظامهاي پشتيباني گروهي در مفهوم كاركردن ، تسهيم ، تسهيل در گروهها / تيم ها داراي اشتراك اند. همچنين مديريت دانش و استخراج داده ها در تعامل با يكديگرند، چرا كه مديريت دانش ، به ايجاددانشي مي پردازد كه با شناخت ابزارهاي خلاق گردآوردن دانش از داده هاي موجود "درپايگاه هاي داده ها، انبار، داده ها "DATA WAREHOUSES"، اسناد مكتوب و..." ميسراست .
جوهر راستين اين رويكرد، ايجاد يك هسته دانش ، موتوري هوشمند است كه بتوانداطلاعات موجود در مكانهاي مجزا و پايگاههاي اطلاعات متفاوت را به دانش قابل استفاده اي تبديل كند كه بتواند در هر زماني و در هر جاي شركت مورد استفاده قرار گيرد.
عملكردهاي مديريت دانش
شركت شيميايي داو "DOW"، راهبرد مديريت دانش خود را، به كارگيري سرمايه فكري براي افزايش ظرفيت خود به منظور افزايش ارزش شركت تعريف كرده است . داو،از الگوي زنجيره ارزش دانش استفاده مي كند. اين الگو با ايده ها، كارداني و ديگرسرمايه هاي نامحسوس آغاز مي گردد كه از طريق ثبت اختراع ، به امتيازهاي فكري محسوس و سنجش پذير تبديل مي شوند زيمنس ، توان اصلي خود در دانش را با هداف سازماني و فرآورده هاي اصلي پيوسته است . اين شركت توجه خود را معطوف به توسعه دانش از طريق تحقيق و توسعه و بااستفاده از گروه افزار "GROUP WARE" براي ازقوه به فعل درآوردن دانش كرده است "لويد 1996". شركتهايي كه غالبا به عنوان شركتهاي چابك از آنها ياد مي شود "گولدمن و ديگران ، 1994" از الگوي توليد نسل بعدي براي ايجاد فراورده هايي استفاده مي كنند كه مي تواند به سهولت براي نيازمنديهاي فردي مشتريان سفارشي شود.
سازمانها تنها هنگامي پي به ارزش حقيقي دانش خود مي برند كه اين امتيازها بتواندبه گونه اي موثر ميان افراد انتقال يابد.
فناوريهاي داده افزار "DATA WARE"، برمبناي كار نوناكا و تاكوچي ، در كاهش حجم عمليات اجرايي خود، چهار فرايند زير را شناسايي مي كنند كه معمولا سازمانها براي تبديلات دانش به كار مي برند:
1 - اجتماعي شدن : تسهيم تجربه ها از طريق مشاهده ، تقليد و به كار بستن . اين امرمعمولا در كارگاهها، سمينارها، كارآموزي و همايشها و حتي كنار آب سردكن ها روي مي دهد;
2 - ثبت : تبديل دانش ضمني "مانند آنچه شخص در يك كارگاه مي آموزد" به دانش صريح "مانند گزارش نوشته شده ";
3 - انتشار: نسخه برداري و پخش دانش صريح ;
4 - دروني كردن : يعني فرايند كسب دانش از منبعي صريح ، بدين معني كه شخص مي تواند تجربه خواندن گزارش كارگاه را با تجربه هاي پيشين تركيب كند.
شركتها در حال حركت به سوي الگوهاي سازماني نويني هستند كه بر عدم تمركزريشه اي تاكيد مي ورزند و با به كارگيري فناوري اطلاعات پيشرفته سازمانها را قادرمي سازد از امتيازهاي فكري خود بهره بيشتري ببرند. شركت مونسانتو در پي ريزي ساختار مديريت دانش خود كه شركت را قادر مي سازد سرمايه فكري خود را براي برخورداري از مزاياي يك شركت جهاني بزرگ توام با انعطاف پذيري يك شركت كوچك مهار كند، و مديريت دانش را ارزش آفرين مي داند، اين رويكرد را به كار مي گيرد "لويد1996". تطبيق ساختار مديريت دانش با الگوي سه مرحله اي و سه مارپيچي نوناكا وتاكوچي "1995"، شامل يك نقشه يادگيري است كه پرسشهايي را براي پاسخ دادن ومسايلي را براي حل كردن مطرح مي كند. يك نقشه اطلاعاتي نوع اطلاعاتي را مشخص مي كند كه كاربران نياز دارند. و يك نقشه دانش شرح مي دهد كه كاربران با اطلاعات خاص چه مي كنند. نقشه دانش نشانگر تبديل اطلاعات به بينش يا دانش است .
به محض ايجاد اين سه نقشه ، يك ارزيابي متعادل انجام مي شود تا بررسي شود كدام ابزارهاي فناوري اطلاعات براي تنظيم منابع اطلاعات موثر است ، و يك نقشه فناوري اطلاعات ايجاد مي شود. مونسانتو توجه خود را به توانايي مفهوم سازي افراد معطوف ساخته است .
چالشهاي مديريت دانش
مديريت دانش بيشتر به شركتهايي كه در زمينه هاي پردانش فعاليت مي كنند مربوطمي شود. شركتهاي مشاوره ، بهترين نمونه سازمانهايي هستند كه به طور مستقيم به فروش دانش مي پردازند. بااين حال ، شاخصهاي معيني براي پي بردن به توانايي سازمانها درايجاد، انتشار و به كاربردن دانش وجود دارد. دمارست "1997" شش پرسش كليدي رامطرح مي كند كه يك سازمان براي مشاركت موثر در مديريت دانش ناگزير از پاسخ دادن به آنهاست . اين پرسشها به طور خلاصه مربوط مي شوند به :
فرهنگ ، كردارها و باورهاي مديران پيرامون ارزش ، مقصود و نقش دانش ;
ايجاد، انتشار و كاربرد دانش در درون شركت ;
نوع مزيتهاي راهبردي و تجاري كه شركت مي تواند از كاربرد موثر مديريت دانش انتظار داشته باشد;
ميزان تكامل نظامهاي دانش در شركت ;
اينكه شركت چگونه بايد مديريت دانش خود را سازماندهي كند;
نقش فناوري اطلاعات در برنامه مديريت دانش .
براي تسهيل در امر مشاركت ، آموختن و ايجاد دانش ، فرهنگ سازماني ، حائز اهميت است . شركت آزمايشگاههاي باكمن ، شركتي خانوادگي واقع در ممفيس است كه به توليدمواد شيميايي ويژه مي پردازد. همانگونه كه عملكرد اين شركت نشان مي دهد، يك فرهنگ باز، باانگيزه هايي كه پيرامون يكپارچه سازي مهارتها و تجربه هاي افراد به صورت دانش سازماني به وجود آمده موفق تر خواهد بود. موفقيت اين شركت ناشي از تعهد آن به افراد است . ارزشهاي باكمن نشانگر نقطه مقابل طرزفكر رايج شركتهاست ، كه مي گويدشركت از هر چيز مهم تر است و كارمندان خوش اقبال هستند كه شغلي دارند. اصول اخلاقي باكمن ، دو روي يك كارت سلفون دار به اندازه كيف پول نوشته شده و به تمام كارمندان داده مي شود، بر يك فلسفه توليدي اساسا متفاوت تاكيد مي ورزد. نخستين اصل اين است كه "شركت از افراد تشكيل مي شود - كه هريك توانائيها و قابليتهاي متفاوتي دارند - و تمام اين افراد براي موفقيت سازمان ضروري اند".هم اكنون شركتهايي ماننداي تي اندتي "AT&T"، يواس وست "US WEST"|، تري ام "3M"، و شركت بين المللي كاغذسازي ، درحال معياركردن اين رويكرد به مديريت دانش هستند كه با برخورداري از يك فرهنگ سازماني باز تسهيل مي شود.
يك مشكل عمده اين است كه چگونه مي توان افراد درون سازمان را مجاب ، مجبور،يا هدايت به تسهيم اطلاعات كرد يا اينكه به نحو ديگري آنان را به اين كار واداشت . اين امر، مسئله اي عمده در مديريت تغيير است و چالشهاي رهبري جدي را براي يك CIO يامامور ارشد دانش "CHIEF KNOWLEDGE OFFICER" پيش مي آورد. آموختن وتسهيم اطلاعات موثر نيازمند تغيير فرهنگي در درون سازمان ، عملكردهاي نوين مديريتي ، تعهد مديريت ارشد و پشتيباني فني است . فناوريهايي كه هم اكنون به گونه اي موفق از آنها استفاده مي شود گستره اي را از كنفرانس ويدئويي روميزي ، پست چندرسانه اي ، نظامهاي مديريت اسناد، شبكه هاي اينترانت پايه ، ابزارهاي هوش مصنوعي ، موتورهاي بازيابي اطلاعات ، ابزارهاي ذخيره داده ها و استخراج داده ها را دربر مي گيرد. مثالي گويا در انتقال فناوري فرايند بيان و تدوين در اريكسون ، به اين شركت ياري داد تا دانش ارتباطات دوربرد را در سطح جهاني انتقال دهد كه نتيجه اين امر به رشدشركت انجاميد.
بااين حال ، در مديريت دانش ، فناوري نسبت به انسان جنبه فرعي دارد. داونپورت "1994" چنين استدلال مي كند كه در بيشتر موارد مديران ، اطلاعات را نه از نظامهاي فناوري اطلاعات ، بلكه از مجراهاي ديگر دريافت مي دارند:
"... مديران دو سوم اطلاعات خود را از گفت وگوهاي رودررو يا تلفني دريافت مي كنند و يك سوم باقي مانده را از اسنادي دريافت مي كنند كه بيشتر آنها از بيرون سازمان رسيده اند و در كامپيوتر نيستند". بنابراين ، سازمانها نيازمند يك فرايند بيان و تدوين دانش ضمني به دانش صريح اند به گونه اي كه بتواند مخزني از حافظه شركت را تشكيل دهد.
چاپارل استيل ، يكي از نخستين سازمانهايي كه مديريت معطوف به دانش را برگزيد،ساختار درون سازماني و راهبرد شركتي خود را بر به چنگ آوردن رهبري فني و رهبري بازار بدون ياري جستن از فناوري اطلاعات بنا نهاد.
سازمانها نيازمند آنند كه ميان اطلاعات سازمان يافته و اطلاعات سازمان نيافته خويش پيوندهايي به وجود آورند تا آنها را در حل يك مشكل يا در يك وضعيت يا الگوبه كار برند. آنچه براي رهبران سازمانها اهميت دارد اين است كه دريابند چه كسي از دانش برخوردار است و سپس براي ايجاد و به كاربردن آن نظامهاي پشتيباني به وجود آورند.سپس نقشه هاي دانش تهيه كنند كه نشان دهد دانش در كجا وجود دارد و كدام دانش رامي بايست با چه كسي ، چگونه و چرا تسهيم كرد.
سنجش : كارايي مديريت دانش
در منابع مربوط هنوز هيچ ماتريس سنجش مطلقي براي سنجش ميزان موفقيت دراجراي مديريت دانش در يك سازمان وجود ندارد، اگرچه در عمل ابزارهاي سنجش گوناگوني يافت مي شود. جدا از شمار حق اختراع ها، نشانهاي تجاري ، كپي رايت ها، اسرارتجاري ، جنبه هاي ديگري از كاربرد دانش وجود دارد: رضايت مشتري ، حد سودآوري مالي "نرخهاي سهام ، سودهاي سهام ، ارزش خالص فعلي "، كارايي فرايندهاي تجاري ،توان حفظ نوآوري و تغييرات و پيشرفت از طريق آموختن در سازمان و سنجيدن عاملهاي مهم موفقيت . شيوه هاي سنتي سنجش مالي ديگر به كار نمي آيند، چرا كه سرمايه فكري را چونان يك مزيت به شمار نمي آورند "معمولا بيشتر به مثابه بدهكار براي حقوقي كه به كارمندان براي مهارت و تجربه شان پرداخت مي شود در نظر گرفته مي شود".مااكنون نيازمنديم كه روشهايي را در حسابداري براي ارزيابي امتيازهاي ناملموس سازمان ، علاوه بر الگوهاي تركيب سرمايه فكري به وجود آوريم تا به گونه اي بتوانيم توسط آن سرعت نوآوري و توسعه توانائيهاي اصلي را بسنجيم .
آينده مديريت دانش
باآنكه رويكرد خاص هر شركت به مديريت دانش متفاوت است ، اما موضوعات كليدي و نگرشهايي مشترك در حال پيدايش است . مديريت دانش براي آنكه قابل استفاده باشد، نيازمند تغييري عمده در فرهنگ سازماني و تعهد در تمام سطوح يك شركت است .ابتكارهايي كه به طرز درست در شركت آزمايشگاههاي باكمن ، مونسانتو و ديگر شركتهاصورت پذيرفته ، براي افزايش يادگيري و ارتقاي ارتباطات ، چه در سطح منطقه اي و چه در سطح جهاني ، بر افراد و روشها متمركز بوده است . يك زيرساخت فناوري نيرومند، كه متناسب با نياز هر سازمان تدارك ديده شود، ابزارهاي لازم براي اطمينان يافتن از موفقيت مديريت دانش را به دست مي دهد. آنچه از هزاران تجربه سازماني بر مي آيد اين است كه مديريت دانش نياز به ابزارهاي بيشتر يا بهتر براي گردآوري اطلاعات و داده هاي بيشترندارد، بلكه بيشتر نيازمند يك ديد نوين براي به هم پيوستن اطلاعات مجزايي است كه بينش افراد را ارتقا بخشيده و اقدام را سرعت بخشد. به عبارتي براي آفريدن دانش ،مديريت دانش نه تنها به بهره برداري هرچه بيشتر از حافظه شركت ، بلكه به مهارتهاي شركتي و سرمايه فكري موجود نيز ارتباط مي يابد. رقابت شديد، بازارهاي جهاني ،مشتريان آگاه ، نوآوريهاي صورت پذيرفته در فناوري ، به طور روزافزون بازار را به يك زمين بازي هم سطح تبديل كرده اند. سازمانها نه تنها براي رقابت پذير ماندن ، كه حتي براي نوآورشدن نيز، نياز به مهار دانش خود دارند. براي آنها، تنها چابك بودن كافي نيست ، بلكه نيازمند آنند كه "سازمانهاي باهوش " باشند.
همانگونه كه ماري جل من ، برنده جايزه نوبل اظهار داشت ، توان افراد و كامپيوترهادر دريافت معني از اطلاعات ناقص ، متقاوت است . افراد مي توانند از اطلاعات ناقص ،معنايي را دريابند "معني را بسازند و تفسير كنند" كه كامپيوترها از انجام اين كار ناتوانند.ما از افراد مي شنويم به چه كار مشغولند و به چه چيز نياز دارند. چنانچه بتوانيم به گونه اي موثر دانش افراد را ثبت كرده و انتشار دهيم ، ديگران مي توانند آن را بياموزند و به كارببرند. يك جو حمايتي سازماني ، كه به طور آرماني حاصل مديريت دانش به نحو مطلوب باشد، مي تواند كل دانش و يادگيري سازمان را در حل هر مشكل در هر زمان و هر مكان به كار گيرد.
بااين حال ، ناباوريهاي فراواني پيرامون مديريت دانش وجود دارد. نيازي مبرم به ايجاد معيارهاي مديريت دانش براي مديران اجرايي احساس مي شود تا بدان وسيله دريابند آيا مديريت دانش براي سازمان آنها اثربخش است يا خير، معين كنند چه ارزشي در حال افزوده شدن بر فرايندها و فرآورده هاست ، و افزايش مشاركت و همكاري چه پيامدهايي در رقابت خواهد داشت . اين مقاله را با نقل قولي از باگاواد گيتا به پايان مي بريم :"شخص خردمند دانش و عمل را يكسان مي داند". سازمانها رفته رفته پي مي برند كه دانش يك امتياز است ، شايد تنها امتيازي كه به مرور زمان رشد مي كند و چنانچه درست مهارشود، مي تواند به آنها توانايي رقابت و نوآوري پيوسته را در هزاره جديد ببخشد.