تاريخچه مديريت پروژه !
ساعت ۱۱:۳۱ ‎ق.ظ روز سه‌شنبه ٢٥ آذر ،۱۳۸٢  کلمات کلیدی:
این مقاله را همزمان برای چاپ به نشریه تدبیر ارسال نموده ام:

تاريخچه مديريت پروژه در جهان را معمولاً به مديريت پروژه هاي عظيمي همچون ساخت اهرام مصر؛ ديوار چين و يا بنا نهادن تخت جمشيد به دستور داریوش مربوط مي‏دانند.
هريك از اين پروژه ها از جمله پروژه هاي بزرگ و پيچيده تاريخ بشريتند كه با كيفيت استاندارد بالا و به كارگيري نيروي عظيم انساني ساخته شده‏اند .
يك مدير پروژه وقتي به شهر اسرارآميز هخامنشيان سري مي‏زند و در هر گوشه‏اي از آن به نقوش هنرمندانه برجسته باستاني برخورد مي كند؛ بدون شك دچار حيرت مي‏گردد كه چگونه چنين پروژه عظيمي قريب دو هزار و پانصد سال قبل با چنين كيفيت منحصر به‏فرد ساخته شد كه عليرغم ويراني و به آتش كشيده شدن پياپي توسط اسكندر و تسخير كنندگان پس از او؛ همچنان به عنوان نماد حيرت انگيز پروژه ايراني از آن ياد مي‏گردد .
هرچند به دستور كوروش مهندسان و سازندگان پاسارگاد موظف بودند شرح كار خود و همچنين برنامه كاري روز بعد خود را در لوحه هايي كه به نام كارنامك مشهور بودند‏, بنگارند اما امروزه جز با تكيه بر حدسيات نمي توان اظهار نظر قاطعي پيرامون نحوه دقيق مديريت پروژه هاي عظيم عهد باستان ابراز داشت چرا كه متاسفانه تاكنون هيچ مدرك ونشانه اي دال بر چگونگي بكار بستن روشها و تكنيكهاي مديريت پروژه در اين طرح ها يافت نشده است .
تاريخچه مديريت پروژه در دنياي جديد؛ به سالهاي ابتدايي دهه 1900 ميلادي بر مي‏گردد جايي كه آقاي هنري گانت با توسعه نمودار ميله‏اي ابداعي خود آغازگر حركت پرشتاب بعدي طي سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي در پروژه هاي نظامي و هوافضاي آمريكا و سپس انگلستان گرديد.
هرچند نام پر آوازه هنري گانت به عنوان پدر تكنيك‏هاي برنامه ريزي و كنترل پروژه در تاريخ ثبت گرديده است ليكن سالهاي دهه 1950 و 1960 به عنوان سالهاي آغازين رشد و توسعه مديريت پروژه در دنياي معاصر شناخته مي شود.اين سالها سر آغاز تكوين و توسعه بسياري از روشها و دانش هاي مربوط با مديريت هاي 9 گانه پروژه است كه سالها بعد توسط نرم افزارهاي مختلف عملياتي و در پروژه ها به كار گرفته شدند .
تغييرات سريع تكنولوژيك ؛ بازارهاي شديد رقابتي و رايزني فشرده و قدرتمندانه شركتها, همه و همه سازمانها و بنگاههاي متولي پروژه را تشويق به تغيير سيستم مديريتي خود نمود . در هنگامه نبرد انتخاب بين غرق شدن يا شنا كردن و يا تطبيق و سازگاري يا مرگ و نابودي ؛ مديريت پروژه و پروژه مداري درمديريت تنها انتخاب و راه نجات فراروي پيمانكاران و سازمانها بود .
1- گانت چارت در دهه 1900 ميلادي :
تاريخچه تكوين بارچارت به دوران جنگ جهاني اول ميرسد جائيكه يك آمريكايي به نام هنري گانت ( 1919-1861) براي نخستين بار؛ بارچارت را براي برنامه ريزي و كنترل پروژه هاي موسسه كشتي سازي اش بكار برد.
به پاسداشت اين اقدام ؛ نام گانت قبل از عنوان بارچارت تداعي كننده اين اقدام ارزشمند است .
كتاب مرجع مهندسان صنايع ؛ اشاره مي دارد كه هنري گانت به كمك ابزار ابداعي خود در خلال جنگ جهاني اول توانست زمان ساخت كشتي هاي ترابري خود را به ميزان چشم گيري كوتاه نمايد .
امروزه گانت چارت بدليل ساده و قابل فهم بودن آن, به عنوان روشي جالب و پرطرفدار به شكل وسيعي در دنيا جهت مديريت زمان پروژه ها به كار برده مي شود.
يافته هاي يك پژوهش در ميان كاربران نرم افزار برنامه ريزي و كنترل پروژه Microsoft Project نشان داد ؛ 80 درصد مديران پروژه ها در دنيا ترجيح مي دهند‏, براي برنامه ريزي و كنترل پروژه هايشان از گانت چارت استفاده كنند .
2- مديريت پروژه در دهه 1950 و 1960 ميلادي :
تقريباً غالب تكنيك‏ها و روشهاي مديريت پروژه كه ما امروزه از آنها استفاده مي‏كنيم‏, توسط وزارت دفاع ‏, صنايع نظامي وسازمان هوافضاي ايالات متحده در خلال سالهاي دهه 1950 و 1960 ميلادي ابداع و توسعه يافته‏اند كه از آن جمله‏اند روشهايي همچون روش PERT , ارزش بدست آمده , مهندسي ارزش و ساختار شكست كار .
صنعت ساختمان نيز در تكوين و توسعه روشهايي همچون روش مسير بحراني , روش نمودار پيش‏نيازي , استفاده از نمودار شبكه‏اي و تسطيع منابع مدد رسانده است .
در جريان اين تحولات , پروژه هاي بسيار بزرگ همچون پروژه فضايي آپولو و يا ساخت نيروگاههاي اتمي در اين دوران اجرايي گرديدند .
در اين ميان شايد اشاره مختصري به يكي از كاربردهاي علمي و مدرن مديريتپروژه كه درساخت اولين زيردريايي هستهاي در دههي 1950 در آمريكا صورت گرفت؛ خالي از لطف نباشد. درياسالاري بهنام Adm. Hyman Rickover، مديرپروژهي اين طرح، براي اولينبار جهت هماهنگ كردن صدها پيمانكار، هزاران منبع و اطمينان از اجراي بهموقع پروژه، روشيجديد كه امروزه بانام Pert شناختهميشود، ابداعكرد. هرچند بدون وجود كامپيوتر عملياتدستي محاسبهي مسيربحراني بسيار مشكل بود، اما كمك بسيار زياد اينروش و اجراي موفقيتآميز پروژهي مذكور موجبشد تا همگان به اهميت علم جديد پيببرند. ساليان پس از آن، اين تكنيك در پروژههاي ساخت فضاپيماها و ديگر پروژههاي نظامي و غير آن به كرّات و به شكل پيوسته استفاده شد .
در ‏انتها خوب ‏است فهرست‏وار به برخي از پيشرفت‏هاي حاصله در اين دوران اشاره نماييم :
دهه 1950 : توسعه روشهاي PERT و CPM
دهه 1950 : پيشرفت مهم ديگر بدست امده در اين سالها , تعريف و تكوين مفهوم مسوليت واحد براي پروژه هاي چند بخشي است . اين مفهوم هنگامي به كار مي‏رود كه يك فرد در پروژه مسووليت كاري را در پروژه از ابتدا تا تكميل پروژه برعهده مي‏گيرد.عملي ساختن اين مفهوم , تيم پروژه را در به اشتراك نهادن منابع و ياري كردن به يكديگر در ماتريس ساختار سازماني پروژه مدد مي‏رساند.
1960- پژوهشهاي عمليNASA پيرامون مفهوم ماتريس ساختار سازماني پروژه ها
1962- NASA سيستم PERT را معرفي نمود.در اين تكنيك تاكيد ويژه‏اي بر مفاهيم ساختار شكست كار و كنترل هزينه شده بود.
1963- معرفي مفهوم ارزش بدست آمده در پروژه ها توسط نيروي هوايي آمريكا
1963- مفهوم چرخه حيات پروژه توسط نيروي هوايي ايالات متحده تكوين يافت.
1963- براي اولين بار در پروژه پولاريس در انگلستان, رسماً در قرارداد از پيمانكاران خواسته شد تا سيستم مديريت پروژه را در مديريت فعاليتهايشان به كار گيرند.
1964- براي نخستين بار سيستم مديريت پيكربندي پروژه توسط NASA به عنوان مجموعه رويه هاي اداري براي تعريف, مستندسازي و خصوصاً كنترل فيزيكي سيستم يك پروژه و همچنين بازنگري و مستندسازي تغييرات پيشنهادي در اين سيستم طراحي گرديد.
1965 – وزارت دفاع و NASA در امريكا, سيستم قراردادهاي خود را از قراردادهاي هزينه بعلاوه درصدي از سود ,به سيستم قراردادهاي هزينه بعلاوه جايزه يا قراردادهاي قيمت ثابت تغيير دادند .
1965- در اواسط دهه 1960ميلادي دنيا شاهد رشد شگرف استفاده از تكنيك‏هاي مديريت پروژه نوين در صنعت ساختمان بود .
1965- شكست پروژه ساخت بمب‏افكن TSR-2 , عملاً مشكلات و دردسرهاي همزماني توليد و توسعه پيش از تكميل طراحي در پروژه ها را به اثبات رسانيد . فقدان مديريت صحيح بر افزايش دستور كار پروژه ,هزينه‏ها و تاخير‏هاي پروژه را بسيار بالا برد و در نهايت موجب شكست پروژه گرديد .
1966- يافته هاي يك پژوهش منتشره در اين سال نشان داد , اغلب زمان كافي براي مراحل تعريف و آماده سازي پروژه در چرخه حيات پروژه ها درنظر گرفته نشده و دقيقاً به همين دليل مغايرتهاي فراواني در كنترل استاندارد زمان و هزينه پروژه‏ها و همچنين كنترل ناكافي تغييرات طراحي ,بوجود مي‏آيد .
1969- موسسه بين‏المللي مديريت پروژه به عنوان اولين موسسه رسمي مديران پروژه تاسيس گرديد .يكي از مهمترين دستاوردهاي تاسيس اين موسسه, تدوين استاندارد جهاني دانش مديريت پروژه بوده است .
 
وضعيت پيمانكاري كشور درصنايع نفت و گاز
ساعت ۱٠:۱٩ ‎ق.ظ روز چهارشنبه ۱٢ آذر ،۱۳۸٢  کلمات کلیدی:
متأسفانه در كشور ما به دليل حاكميت و تصدي‌گري دولت در اقتصاد، بخش خصوصي ضعيف مانده است؛ در نتيجه شركت‌هاي پيمانكاري نيز در كشور توسعه كمتري يافته‌اند. با توجه به سياست‌هاي توسعه‌اي در كشور خصوصاً توسط وزارت نفت، در طي 3-4 سال اخير رشد قابل ملاحظه‌اي را در پيمانكاران داخلي شاهد بوده‌ايم.
به هر حال پيمانكاري ما در حال حاضر قابل رقابت با شركت‌هاي بزرگ و معتبر خارجي نيست و با اين روند طي 10 سال آينده بتوانيم شركت‌هاي قابل رقابت درعرصه جهاني داشته باشيم.
تأمين مالي:
پيمانكاري كشور مانند نوزاد در ابتداي رشد خود بوده و مسلماً در اين ميان به سياست‌هاي حمايتي دولت نياز دارد . در پيمانكاري نيز بخشي از مشكل تأمين مالي است، ولي همه مشكل نيست. براي رشد پيمانكاري به سه عامل نقدينگي، نيروي انساني متخصص و تجهيزات و ماشين‌آلات نياز است. در نتيجه مي‌توان گفت كه بسياري از مشكلات ما به تجهيزات فرسوده و كمبود نيروي انساني متخصص بازمي‌گردد.
در رابطه با تأمين مالي خوشبختانه در قوانين بودجه سال‌هاي اخير توجه خوبي شده است. در واقع براي مشكل كمبود نقدينگي درد شناخته شده است، ولي حل آن نياز به برنامه‌ريزي دارد.
مساله اصلي براي آينده پيمانكاري در صنعت نفت مساله ظرفيت‌سازي است. در حال حاضر ظرفيت كشور داراي توان حداكثر 10 درصد مقادير است كه در برنامه‌‌هاي توسعه در نظر گرفته شده است. بايستي به سمت افزايش ظرفيت تكنولوژيك كشور حركت كرده و در جهت بومي كردن تكنولوژي‌ها گام برداريم. مساله دريافت تكنولوژي در جريان جهاني‌سازي در عرصه اقتصاد نيز مساله مهمي است كه بايستي بدان توجه كافي مبذول شود.
قانون حداكثر استفاده از توان داخلي:
دولت رسالت استفاده از حداكثر توان فني كشور را احساس مي‌كند، در رابطه با بخش خصوصي نيز به دنبال كوچك‌سازي دولت بوده و توسعه بخش خصوصي را خواستار است.
در رابطه با اجراي قانون، بايستي ميزان كار از لحاظ ارزشي بيش از 50 درصد باشد كه ظرفيت‌هاي داخلي كشور جوابگو نيست و در اين زمينه بسترسازي مناسب جهت شناسايي و بهره‌برداري از ظرفيت‌ها انجام نشده است.
اگر پيمانكاري را در سه بخش مهندسي، تأمين تجهيزات و اجرا تفكيك كنيم، مي‌توان گفت كه در بخش مهندسي خوب عملي شده است و علت آن اين است كه در مقطعي جريان رشددهنده شكل گرفته و باعث افزايش توان كشور در اين زمينه شده است. اما در 2 بخش ديگر مشكلات بيشتري وجود دارد؛ در تأمين و ساخت تجهيزات مورد نياز دشواري‌هاي بسياري مشاهده مي‌شود. در حال حاضر مي‌بينيم كه كارخانجات داخلي سازنده تجهيزات با تمامي ظرفيت خود كار مي‌كنند، ولي جوابگوي نياز كشور نيستند.
در بخش اجرا نيز همه ظرفيت كشور شناخته نشده است و ظرفيت‌هاي استفاده نشده بسياري وجود دارد زيرا در اين زمينه امكان رشد براي همه شركت‌هاي داخلي فراهم نشده است. مناقصات با حجم بالايي از كارها و با تعداد محدودي شركت‌كننده داراي توان انجام پروژه برگزار مي‌شود. در زمينه شركت‌هاي پيمانكار، 10 درصد آنها رشد كرده و 90 درصد ديگر به دليل اينكه كار بزرگي نگرفته‌اند، كوچك مانده يا حذف شده‌اند. بايستي روي اين قسمت از ظرفيت موجود كار شود و پروسه كوتاه‌تري هم نسبت به كار بر روي ساخت و تأمين تجهيزات نياز دارد.
خلاءهاي قانوني:
از مهمترين مواردي كه مي‌توان به آن اشاره كرد، اين است كه در قوانين حاكم بر نظام بانكي و تأمين تسهيلات، پيمانكاران به عنوان شركت‌هاي خدماتي تعريف شده‌اند. براي شركت‌هاي خدماتي تسهيلات محدود وجود دارد و اگر هم تسهيلاتي تعلق بگيرد، با وثيقه‌هاي سنگين و نرخ‌هاي بسيار بالا عرضه مي‌شود و اين در حاليست كه براي فعاليت‌هاي بازرگاني به راحتي تسهيلات اعطا مي‌شود. اصلاح اين تعريف مي‌تواند كمك شاياني به رشد و توسعه پيمانكاري بنمايد. در زمينه قوانين بيمه و ماليات نيز مي‌توان گفت با قوانين جديد كه بخشي از آنها از سال آينده اجرا مي‌شود مساله ماليات تا حدودي حل شده است. اما در مورد بيمه‌ها، بزرگترين مشكل تسويه‌حساب با آنها است، ايجاد پوشش‌هاي بيمه‌اي براي تمامي انواع فعاليت‌هاي پيمانكاري نيز از ضرورياتي است كه احساس مي‌شود.
مشكل ديگر در زمينه تأمين ماشين‌آلات و تجهيزات سنگين است. طبق قوانين گمركي واردات اين ماشين‌ها به سادگي انجام نمي‌گيرد و مشكلات بسياري در تأمين اين‌گونه تجهيزات وجود دارد.
رابطه پيمانكاران با مجريان دولتي:
در مورد روابط حقوقي با مجريان دولتي، مي‌توان گفت هنوز نگاه آمرانه و حاكم‌وار است. درحالي‌كه نقش ها بايد ميان حاكم و متصدي انجام هم‌تراز شده و در تمامي مراحل كار از مرحله مناقصه‌گذاري تا انتهاي انجام پروژه، بايستي اين روحيه اصلاح شود؛ زيرا باعث مخدوش شدن فضاي كار مي‌شود.
به تازگي نيز شوراي هماهنگي تشكل‌هاي بخش خصوصي تفاهمنامه‌اي را با نمايندگان دولت به امضا رسانده‌اند تا تعامل بيشتري ميان بخش خصوصي و دولت ايجاد شده است كه درراستاي حركت به سمت داشتن نگاه هم‌ارز تلقي مي‌شود.

 
پروژه فاز يک پارس جنوبی !
ساعت ۱٠:٠٦ ‎ق.ظ روز چهارشنبه ۱٢ آذر ،۱۳۸٢  کلمات کلیدی:
یادداشت زیر را برای ضمیمه هفتگی عسلویه روزنامه دنیای اقتصاد نوشتم که روز یکشنبه ۹/۹/۸۲ چاپ شد !


در زير پاي آب‏ هاي آسماني خليج فارس ؛ در ژرفاي چهار هزار متري كف دريا؛ مخزن انرژي فسيلي بسيار پهناوري نهفته است. كارشناسان مي گويند اين مخزن بيش از 25 ميليون متر مكعب گاز؛ 35 ميليارد متر مكعب ميعانات گازي و مقدار زيادي نفت دارد و در نوع خود ميدان گازي پارس جنوبي ؛ كلان ترين مخزن گيتي است. بزرگي مخزن چنان است كه مي تواند تا بيش از 10 سال گاز مورد نياز تمام مردم جهان را فراهم آورد. قطر و ايران در اين گنجينه بزرگ شريكند.
پروژه توسعه فاز يك ميدان گازي پارس جنوبي از معدود پروژه هاي كلان ايران است كه با اختلافي اندك در چارچوب شرح كار؛ كيفيت ؛ هزينه و زمان مقرر بزودي به مرحله بهره برداري نهايي مي‏رسد
پروژه توسعـه فـاز اول ميدان گاز پارس جنوبي در سال 1378 به پتروپارس واگذار شد با اين اميد كه هدفهاي زير تحقق يابند.
جذب و انتقال دانش فنّي مديريت پروژه هاي زير بنايي در زمينه‏هاي مهندسي, تداركات , اجراء
افزايش دانش و توانمندي صنعتگران و پيمانكاران ايراني
اجراي پروژه هاي كلان با كيفيت مورد تاييد استانداردهاي بين المللي
كاهش هزينه هاي اجرايي پروژه هاي زيربنايي در رقابت با شركتهاي نفتي جهان
ايجاد اشتغال از طريق واگذاري ساخت تجهيزات و قطعات به شركتهاي ايراني
اجراي پروژه با حداكثر استفاده از امكانات داخل كشور

محصولات نهايي:
گاز خام از 12 حلقه چاه با عمق متوسط 3670 متر كه در فاصله 105 كيلومتري عسلويه در خليج فارس حفر شده اند استخراج و پس از يك پالايش مقدماتي در تاسيسات دريايي از طريق يك خط لوله 32 اينچ زير دريا به پالايشگاه عسلويه منتقل مي شود. در پالايشگاه ميعانات و گوگرد و ساير ناخالصي‏ها از گاز جدا و گاز شيرين براي تزريق به خط لوله گاز سراسري از طريق يك خط لوله 56 اينچ به كنگان فرستاده مي شود. گاز دريافتي از چاه‏هاي دريايي در پالايشگاه عسلويه به محصولات زيرتبديل مي‏شود:
گاز تصيفه شده , 921 ميليون فوت مكعب استاندارد در روز
ميعانات گازي تثبيت شده , 40 هزار بشكه در روز
گوگرد جامد (گرانول) , 200 تن در روز
هزينه سرمايه‏اي پروژه برابر 780 ميليون دلار و زمان انجام پروژه بالغ بر 4 سال گرديد كه در نوع خود پيروزي مهمي براي پيمانكاري عمومي در ايران محسوب مي‏گردد.
در طراحي, ساخت و بهره‏برداري از پروژه فاز يك بيش از يكصد پيمانكار ايراني و خارجي فعاليت نمودند.
سهم پيمانكاران ايراني در پروژه 12/69 درصد بوده كه افتخار و ركورد جديدي در انجام پروژه‏هاي بالادستي نفت و گاز كشور به حساب مي‏آيد.
بخش‏هاي اصلي پروژه:
الف : تأسيسات فراساحلي, حفر 12 حلقه چاه, ساخت و نصب سكوهاي سرچاهي، سكوي توليد ، سكوي مسكوني، پل‏هاي رابط، مشعل ، خطوط لوله زير دريا در سه اندازه جمعاً به طول 114 كيلومتر جهت انتقال گاز خام از دريا به پالايشگاه ساحلي فاز يك در قالب پروژه هاي زير مديريت و اجرا شده‏اند:
1- پروژه پايه سكوها (Jackets) در كارگاه‏هاي بندرعباس و خرمشهر
2- پروژه عرشه ها و پل ها (Topsides) در كارگاه‏هاي بندر عباس , بوشهر و كوجه(كره جنوبي)
3- پروژه خط لوله زير دريا (Submarine Pipeline) در كارخانه لوله سازي اهواز و كارخانه پوشش بتوني خرمشهر
4- پرژه حفاري وتكميل چاه‏ها
5- حمل و نصب تجهيزات دريايي
ب: تأسيسات ساحلي, شامل واحدهاي دريافت و جداسازي گاز و ميعانات گازي, تثبيت ميعانات گازي , شيرين سازي , نم زدايي, مركاپتان زدايي , تنظيم نقطه شبنم و تراكم گاز جهت انتقال , بازيافت و انجماد گوگرد, واحد تصفيه آب‏هاي سطحي , صنعتي و فاضلاب , سيستم‏هاي مخابرات , ساختمان‏ها وساير تأسيسات پشتيباني مانند آتش نشاني و... كه در قالب پروژه هاي زير مديريت و اجرا شده‏اند :
1- پروژه پالايشگاه خشكي(Process Plant)
2- پروژه تأسيسات جانبي پالايشگاه (Utility Facilities)
3- پروژه مخابرات (Telecommunication)
4- پروژه مخازن ذخيره ميعانات گازي( Condensate Storage Tanks )
5- پروژه پايگاه عملياتي (Operating Base)