برآورد هزينه ها - بخش 1 : مباني و تعاريف !
ساعت ۱٠:۱٠ ‎ق.ظ روز چهارشنبه ٢۱ بهمن ،۱۳۸۳  کلمات کلیدی:

برآورد دقيق از هزينه هاي پروژه بخشي ضروري از اركان اصلي كنترل ومديريتي است . دليل واضح انجام برآورد هزينه ها كمك به تصميمات مربوط به قيمت گذاري است ولي اين به معني همه كار نيست . برآورد هزينه اغلب براي تمام پروژه هاي بازركاني مشتمل بر پروژه هاي درون سازماني و پروژه هايي كه بدون بهاي قطعي فروخته مي شوند لازم است . برنامه ريزي  ، پيش - تخصيص دادن منابع پروژه ، برقراري بودجه براي منابع مالي ، كنترل نيروي انساني و هزينه و اندازه گيري دستيافتهاي پروژه در مقابل كارآيي مورد نظر همگي نيازمند تهية برآوردهايي سالم هستند .

مباني و تعاريف ضروري هزينه ها

در چرخه هاي حسابداري معمولا" چنين استنباط شده است كه كلمة ‘‘ هزينه ‘‘ هرگز نبايد به تنهايي بدون صفات كيفي بكار رود. بايد بطور دقيق روشن گردد كه چه نوع هزينه اي مورد نظر است . طرق بسياري را مي توان در اعمال هر هزينه توصيف كرد ، ولي در محدودة اين فصل ، لازم است برخي واژه هايي كه بر آورد كنندة هزينه است و مدير پروژه بايد از آن آگاه باشد را چارچوب بندي كنيم . نيازي نيست كه لغات خود توصيفي چون " هزينه هاي  نيروي انساني " يا " هزينه هاي مواد " و... را شرح دهيم ، فهرست زير محدودبه چند واژة ضروري است كه ممكن است براي خوانندگان آشنا نباشد . واژه ها بر اساس حروف الفباي انگليسي مرتب شده اند .

_ هزينه يابي جذبي Absorption Costing

به بازيافت سربار نگاه كنيد

_هزينه هاي  تحت خطي      below- the-line cost

اين واژه به عنوان نامي انتخابي براي فوق العاده هاي بسياري كه در ابتداي برآورد هزينة كلي و پايه  به آن اضافه ميشود بكار ميرود . اين هزينه ها ميتوانند شامل ملاحظاتي براي افزايش هزينه، افت و خيز نرخ ارز و ساير ملاحظات بيشتر باشد.

افزايش هزينه ها Cost Escalation

افزايش هزينه ، افزايش در هر يك از اجزاي هـــزينه هاي پروژه  است در زمانيكه هزينه آن جزء بين دو تاريخ متفاوت ( مثلا ، زمان حال و دو سال بعد )  . بدليل افزايش حقوق و دستمزد و فشارهاي ناشي از تورم بر بهاي پرداخت شده براي مواد و قطعات خريداري شده ، افزايش هزينه اغلب با نرخ درصد ساليانه بيان مي گردد .

هزينه هاي مستقيم  Direct Costs

هزينه ها يي كه به طور مستقيم به يك كار يا بخشي از تجهيزات پروژه نسبت داده مي شوند ، هزينه هاي مستقيم نام دارند . لذا اگر شخصي دو ساعت را صرف ساخت يك قطعة مركب كه اختصاصا" مي تواند به عنوان ملزومات يك پروژة مجزا شناخته شود صرف كند آنگاه هزينة زمان صرف شده توسط شخص هزينه اي مستقيم خواهد بود و مي تواند به اين عنوان ثبت شده وبراي پروژه مطالبه شود .

هزينه هاي كارخانه اي   factory costs

  قابل اعمال براي پروژه هاي ساخت و توليد ، هزينة كارخانه اي هزينة يك كار يا پروژه پيش از اضافه كردن اضافه بها  براي سود( مبلغ مربوط به سود ) است . اين هزينه مشتمل بر تمام هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم نيروي انساني ، مواد و مخارج مي باشد . البته با هزينه هاي طراحي اغلب به عنوان هزينه هاي غير مستقيم توليد برخورد مي گردد. ولي بدليل اين كه مثال يك پروژة طراحي و ساخت يكي از اجزاء خاص توليد براي يكبار است ، هزينه هاي طراحي مهندسي مي توانند مستقيما" وابسته شده و براي كار مطالبه شوند .

هزينه هاي ثابت  fixed costs

هزينه هايي ثابت ناميده مي شوند كه بدون تغيير باقي بمانند و حتي وقتي كه حجم كار بين صفر تا حداكثر تغيير مي كند نيز صرف شوند . اين هزينه ها شامل هزينه هايي چون حقوق مديريت ، حقوق پرسنل اجرايي ، كرايه ، نرخ دارايي ، ماليات شغلي ، گرمايش ، بيمه و غيره باشد . هزينه هاي ثابت اغلب مي توانند با هزينه هاي غير مستقيم ( سربار) برابر فرض شوند .

هزينه هاي غير مستقيم ( هزينه هاي سربار - سربار ) indirect  costs  

 تدارك و مكان يابي يك كارخانه يا دفتر مديريت عمومي و اجرايي ، گرمايش ، روشنايي ، نگهداري و غيره همگي هزينه هايي هستند كه عموما" در روند اجراي يك فعاليت بايد متحمل آن گرديم . با اين وجود اين هزينه ها نمي توانند بطور مستقيم در هر كار يا پروژه اي يكسان باشند ، بنابراين هزينه هاي غيرمستقيم ناميده مي شوند . اين هزينه ها مي توانند شامل هزينه هاي مخارج كارگران و مواد باشند . به اين هزينه هاي غير مستقيم اغلب هزينه هاي سربار اطلاق مي گردد وبراي سادگي به آنها " سربار " مي گويند .

توجه كنيد كه تدارك تسهيلات كارگاهي براي يك پروژة ساختماني ، كه ابتدا مي تواند شامل جايابي و خدماتي باشد كه بايد به عنوان هزينه هاي غيرمستقيم به دفتر اصلي يا دفتر شهر ارجاع شوند و به عنوان هزينه هاي مستقيم طبقه بندي شوند و به همين دليل اين هزينه ها اختصاصا" براي پروژة مورد نظر تهيه شده و تنها مي توانند براي آن پروژة در نظر گرفته شده مطالبه شوند .

تفاوتهاي خاصي بين شركتها در تفسير هزينه هاي مستقيم و غير مستقيم وجود دارند . به عنوان مثال  برخي از شركتها هزينة چاپ نقشه براي پروژه ها را نيز مطالبه كرده و آنها را با صدور صورتحساب براي مشتزي پوشش مي دهند.ساير شركتها ممكن است چنين هزينه هايي را به عنوان هزينه هاي غير مستقيم در نظر بگيرند و آنها را به صورت سربارمطالبه نمايند .برخي اوقات طبقه بندي هزينه ها تحت عنوان هزينه هاي مستقيم يا غير مستقيم حتي از پروژه اي به پروژة ديگر متفاوت است و بستگي به اين دارد كه هر مشتري چه چيزي را به عنوان هزينة مستقيم دز نظر گرفته  است .

برآوردكنندگان هزينه و مديران پروژه بايد در اين زمينه كه چه چيزهايي هزينه هاي مستقيم و غغير مستقيم را در شركت تشكيل مي دهند آگاهي داشته و نيز بايد به هر پيش بيني خاصي كه در پيشنهاد يا قرارداد هر پروژه موجود است توجه كنند .

اگرچه  هزينه هاي مستقيم  غالبا هزينه هاي ثابت هستند اما مي توانند شامل بخشي از هزينه هاي متغير باشند . نگهداري يك ادارة مركزي دائمي جزو هزينه هاي ثابت غير مستقيم در نظر گرفته خواهد شد چرا كه اين ادارة مركزي صرفنظر از جهش حجم كاري اين هزينه را بوجود مي آورد . اجاره كردن يك دفتر موقتي براي كاركنان در بخشهاي اجرايي ، يك هزينة متغير است ، بطوريكه تعدادشان بستگي به حجم كاري داشته و مديريت مي تواند بطور دلخواه تصميم به افزايش يا كاهش تعداد كاركنان موقتي ( و همينطور هزينه هاي آنها ) بگيرد . طبقه بندي هزينه هاي سربار به هزينه هاي ثابت و متغير در بسياري از مباحث موجود در اين كتاب مناسب نيست ، ولي در صنايع فرآيندي و توليدي به عنوان يك عامل كنترل بها ي مرتبط با سوددهي و حجم توليد بسيار با اهميت است . با اين حال در تمام كارهاي مشتمل بر پروژه هاي صنعتي ، مديريت خواهان كاهش هرچه مقدور تر هزينه هاي سربار خواهد بود ، چرا كه هزينه هاي سربار زياد بخت شركت را براي رقابت در بازار مصرف كاهش مي دهد . اين وقتيكه ساده ترين و سريعترين صرفه جويي مي تواند انجام گيرد در مورد هزينه هاي سربار متغير نيز صدق مي كند .

بـار نيـروي كــار Labor burden

بار نيروي كار ميزاني است كه _ اغلب به صورت يك درصد توصيف مي گردد_ به كاركنان اصلي ساعتي يا هفتگي اضافه مي شود تا جبران تعطيلي ، وقوع احتمالي بيماري يا ساير غيبت ها را بنمايد ، و مقادير بر حسب سرمايه  بوسيلة كارفرما به عنوان سود كاركنان يا بر اساس قانون  قابل پرداخت است .( براي مثال در انگلستان اين ميزان مشتمل بر سهم ماليات و بيمة ملي كارفرما است ).

بــار مـــواد Material burden

مواديكه براي يك پروژه خريداري مي شوند، كه به خودي خود به عنوان هزينه هاي مستقيم در نظر كرفته مي شوند ، به نوعي بوسيلة پيمانكاران به منظور پوشش هزينه هاي نظارت و حمل آنها با اضافه بها محاسبه مي شوند .

اين اضافه بها اغلب از 15 درصد يا كمتر براي اقلام خيلي بزرگ كه مستقيما به كارگاه حمل مي شوند تا 25 درصد براي مقادير كم هزينه كه هزينه هاي حمل مرتبط با مقاديرشان زياد است تغيير مي كنند . متداول ترين نرخ براي بارمواد 15 درصد است .

هـزينه هاي سـربـار overhead costs _ نگاه كنيد به هزينه هاي غير مستقيم .

بازيـافت هزينه هاي سربــار  overhead recovery

اكثر سيستمهاي هزينه يابي پروژه ها بر مبناي مطالبة نيروي انساني مستقيم ( شامل بار نيروي انساني ) ، بصورت حاصلضرب زمان ثبت شدة هر كار در هزينة استاندارد ساعتي مورد نياز براي هر رده عمل مي كنند. آنگاه يك مقدار نسبي( اغلب به عنوان يك نرخ درصدي )  مي تواند به اين هزينة نيروي انساني اضافه شود تا بخشي از هزينه هاي سربار غير مسثقيم شركت را پوشش دهد .

در برخي صنايع ، نرخ سربار مي تواند تا 100 % ، 200 %   و حتي بيشتر برسد ( به عنوان مثال ، در شركتهايي با سطح تحقيق و توسعة منابع بسيار بالا ) . در صنايع متمركز بر نيروي انساني ، با تحقيق و توسعة اندك و بدون سطح مقدماتي بالا ، نرخ سربار ممكن است 50 درصد يا بيشتر باشد . از آنجا كه موقعيت شركتها( حتي جاييكه كار مشابهي را انجام ميدهند ) بطور قابل ملاحظه اي از يكي به ديگري متفاوت است براي مثالهاي اين كتاب نمي توان ميزان نمونه اي عنوان نمود . شركتي كه مي كوشد هزينه هاي غير مسثقيم خود ( و نرخ سربار خود ) را به حداقل برساند آشكارا موقعيت قابل رقابتي از نظر هزينه و قيمت داراست .

اين روش بازيابي هزينه هاي سرباز به عنوان ‘‘ وصول ‘‘ در هزينه هاي مستقيم نيروي انساني هزينه يابي جدبي نام دارد. مقرر كردن نرخ  يك كار حسابداري كه خواهان مهارت و ادراك است ميباشد . حصول پاسخ صحيح بستگي به پيش بينيهاي دقيق حجم و برآورد و كنترل هزينة سربار موثر دارد .

 اگر حجم كاري برنامه ريزي شده جنبة عيني نداشته باشد ، نيروي مستقيم كمتري مي تواند هزينه شده تا در كاهش مشابهي در بازيافت برنامه ريزي شده نتيجه بخش باشد . وقتي چنين چيزي رخ مي دهد شرايط موجود ‘‘ سربار تحت بازيافت  ‘‘ نام دارد .

هزينة اوليه Prime cost

جمع همة هزينه هاي مورد نياز براي يك كار خاص يا يك پروژه ( نيروي انساني مستقيم بعلاوة مواد مستقيم بعلاوة مخارج مستقيم ) اغلب هزينة اوليه ناميده مي شود .

هزينه هاي استاندارد Standard costs

برآورد بودجه و محاسبه و گزارش دهي هزينه براي هر فعاليت يا پروژة در دست اجرا  وقتي كسل كننده و غير فابل انجام خواهد بود كه از تمام نرخهاي مختلف پرداختي به اشخاص استفاده شود . براي مثال در مهندس با كارايي مشابه و عنوان كاري يكسان ممكن است دو حقوق مختلف دريافت كنند . چنين اختلافهايي به دلايل بسيار معتبري مي توانند در هر سطحي از مديريت يا نيروي كار رخ دهند . برآورد كنندة هزينه به هيچ وجه نمي تواند افرادي كه ماهها يا سالها بعد از برآورد هزينه آغاز به كار كرده و در كارها دخيل خواهند شد را مشخص كند . حتي اگر بتوان نامها را  مشخص كرد ، هيچ تضميني براي اينكه همان افراد آن كار را انجام دهند وجود ندارد .

راه حل خوبي كه براي اين مسئله وجود دارد تطبيق با هزينه هاي استاندارد است .

 براي هزينه هاي نيروي انساني ، قدم اول طبقه بندي افراد بر مبناي چند قاعدة مناسب است ( اغلب بر مبناي كاري كه انجام مي دهند و سطح كلي آنها در ساختار حقوقي ) است . براي مثال در اينجا طبقه بندي كه يك شركت براي  كاركنان دفتر مركزي خود در پروژه هاي سرمايه اي  شامل پروژه هاي  مهندسي ، خريد و مديريت ساختمان انجام داده است آورده شده است :

رتبــه

مـشمـوليـن

تـوضيــحــات

1

روساي شركت ، مديران قسمتها و كاركنان متخصص مشاور صف

 

2

مديران پروژه ها و مديران دواير

شامل مهندسين كلية تخصصهاي مهندسي

3

مهندسين پروژه و مهندسين ارشد

بدون توجه به تخصصهاي مهندسي

4

مهندسين پايين رتبـه

بدون توجه به تخصصهاي مهندسي

5

گروه دفتر طراحي راهبرها و بازبين ها

 

6

نقشه كش ها و طراحــــان

 

7

كاركنان اجرايي

شامل مامورين خريد ، كارمنــــــدان بازرگـاني منشي ها كاركنـان دفـتري وكلية كاركناني كه در خدمات اجرايي مشغولند و بدون توجه به ارشديت يا حقوق آنها

 

بهتر است كه تعداد طبقات متفاوت در حداقل نگه داشته شوند ( در صورت امكان كمتر از 10 طبقه). حسابداران هزينة ميانگين حقوقي را براي آنها در هر رتبة استانداردي تعيين مي كنند . آنگاه همة برآوردها و كارهاي واقعي با استفاده از اين رتبه ها و نرخ هاي استاندارد ، هزينه يابي مي شوند . چون استانداردها در حدود بخش حسابداران محاسبه مي شوند ، اين روش همچنين مزيت حفظ اسرار درآمدي اشخاص را داراست : برآوردكنندگان هزينه ها و كاركنان اجرايي چروژه تنها نيازمند داشتن نرخ هاي استاندارد جاري هستند . با اين وجود نرخهاي استاندارد به خودي خود بايد محرمانه تلقي شوند ( براي مثال ممكن است كه توسط رفيب مورد استفاده قرار گيرند ).

هزينه هاي  متغير Variable costs

هزينه هاي متغير ، هزينه هايي هستند كه در يك نرخ به سطح فعاليت كاري بستگي دارند . اين هزينه ها بطور نمونه منحصر به هزينه هاي مستقيم مي شوند ولي ممكن است محتويات كوچك غير مستقيمي داشته باشند .

مغايرت هزينه ها  Cost variance

يك اختلاف هزينه به هر انحراف اندازه گيري شده بين هزينه هاي برآورد شده ، برنامه ريزي شده ويا بودجه بندي شده و هزينه هاي اندازه گيري شده براي عملكرد مطابق برنامه اطلاق ميگردد . اين مغايرتها بخصوص در گزارشهاي هزينه اي اهميت دادند چرا كه قوانين گزارش دهي يا مديريت را بلا استثناء برآورده مي سازد . واژة مغايرت همچنين در هزينه يابي استاندارد براي تشريح خطاهايي كه بايد كوچك بوده و حاصل بكارگيري ميانگين هاي محاسبه شده است ، بكار مي رود . خطاهايي كه وقتي هزينه يابي  دستمزدها و دفتر كل خريد بطور دوره اي با هزينه يابي پروژه تطبيق داده مي شوند آشكار مي گردند .

مغايرتها بخصوص در مديريت پروژه مفيد هستند ، چرا كه خطاها را مشخص نموده و مباني مديريت را بلا استثنا برآورده ميكنند .

 

 


 
جزئيات بيشتر پيرامون PMP !
ساعت ٥:٠۳ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱۸ بهمن ،۱۳۸۳  کلمات کلیدی:

آقاي علوي جزئيات بيشتر راجع به نحوه بر گزاري اين آزمون خواسته اند كه جهت آشنايي بيشتر علاقمندان؛ توضيحات بيشتر به شرح زير تقديم مي‌گردد:

 

هدف :
اندازه گيري دانش داوطلبين درباره پيکره دانش مديريت پروژه PMBOK®/Guide و نحوه بکارگيري اين دانش در موقعيت هاي واقعي

مواد لازم جهت کسب گواهي نامه PMP
1-تحصيلات

2- تجربيات در زمينه مديريت پروژه

3- وفاداري بر اصول اخلاقي حرفه اي مديريت پروژه

4-  شرکت در آزمون PMP

شرايط تحصيلي و تجارب جهت شرکت در آزمون
الف :
مدرک شرکت در حداقل 35 ساعت دوره آموزش حضوري مرتبط با مديريت پروژه و مورد تاييد PMI

ب :
 مدرک ليسانس يا معادل
حداقل 4500 ساعت تجربه کار پروژه در 3 تا 6 سال گذشته
يا
مدرک پايان تحصيلات متوسطه
حداقل 7500 ساعت تجربه کار پروژه در 5 تا 8 سال گذشته

- تعداد سوالات و نحوه قبولي در آزمون
200 سوال چهار گزينه اي در 270 دقيقه (4.5 ساعت)
حد قبولي در آزمون در سال 1999 : 68.5% يا 137 پاسخ صحيح
زبانهاي آزمون : انگليسي ، چيني ، کره اي ، ژاپني ، اسپانيولي ، ايتاليايي ، برزيلي ، پرتغالي ، آلماني وفرانسوي .

- کشورها و محل برگزاري آزمون :

در بيش از 1700 نقطه جهان و در بيش از 120 کشور جهان .
هم اكنون بيش از75000 PMP    در دنيا صادر شده است.
-
کشورهاي همسايه برگزارکننده اين آزمون :
1- پاکستان
2- امارات متحده عربي

 

توضيحات بيشتر : http://pmi.org/info/PDC_CertificationsOverview.asp?nav=0401


 
آزمون مديريت پروژه حرفه‌ايPMP !
ساعت ٧:۱٦ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٦ بهمن ،۱۳۸۳  کلمات کلیدی:

PMI

انستيتوي مديريت پروژه PMI  كه امروز رهبري جهاني در زمينه گسترش استانداردها ؛ كاربردها و مفاهيم مديريت پروژه در دنيا را برعهده دارد ؛  در سال 1969 با هدف تبادل دانش و حرفه‌اي كردن مديريت پروژه در سطح بين‌المللي تأسيس گرديد و يكي از معروف ترين موسسات فعال در زمينه مديريت پروژه در جهان بوده كه طيف گسترده‌اي از خدمات آموزشي شامل سمينار ؛ كنفرانس و دوره‌هاي آموزشي را ارايه مي‌دهد. اين مؤسسه غيرانتفاعي درحال حاضر بيش از 000,100 عضو دارد. اين اعضاء كـه مـديران پروژه از كشـورهاي مختلف دنيـا هستند، در يك ارتبـاط مؤثر با يكديگر، در تبادل تجربيات پروژه هاي مختلف از كشورهاي با فرهنگ كاري متفاوت و تهيه استانداردهاي مديريت پروژه و … با هم همكاري مي كنند.اين انجمن از طريق برگزاري سمينارها، نشريات، گروه هاي تخصصي، آموزش، تحقيق، صدور گواهي‌نامه هاي تخصصي حرفه اي مديريت پروژه (PMP) و… به توسعه قابليت‌هاي مديران پروژه‌ها كمك مي نمايد. ارتباط با شركت‌هاي مشاوره مديريت پروژه، نرم افزارها، كتاب‌ها و مؤسسات آموزشي و ...نيز از طريق سايت PMI امكانپذير است. در اين راستا آخرين نسخه استاندارد جهاني “دانش مديريت پروژه“ PMBOK 2004 كه ويرايش سوم اين استاندارد است؛ توسط PMI در دسامبر 2004 منتشر گرديد.

 

گواهي‌نامه PMP

گواهي‌نامه PMP شناخته‌شده‌ترين و معتبرترين گواهي‌نامه حرفه اي مديريت پروژه در جهان مي‌باشد که توسط انجمن مديريت پروژه آمريکا (PMI) در اقصي نقاط جهان به افراد موفق در آزمون آن اعطاء مي گردد.  هدف از برگزاري آزمون PMP ، اندازه گيري دانش داوطلبين درباره پيکره دانش مديريت پروژه PMBOK - Guide ونحوه بکارگيري اين دانش در موقعيت‌هاي واقعي است و دارنده اين مدرک بعنوان فرد متخصص و صاحبنظر در دانش حرفه‌اي مديريت پروژه شناخته مي‌شود. مواد لازم جهت کسب گواهي نامه PMP ، تحصيلات، تجربيات در زمينه مديريت پروژه، وفاداري بر اصول اخلاقي حرفه‌اي مديريت پروژه و شرکت در آزمون PMP مي‌باشد.اين آزمون در بيش از 1700 نقطه جهان و در بيش از 100 کشور و به زبانهاي انگليسي، چيني، کره‌اي، ژاپني، اسپانيولي، ايتاليايي، برزيلي، پرتغالي، آلماني و فرانسوي برگزار مي‌شود. اين آزمون حاوي 200 سؤال چهار گزينه‌اي بوده و حد قبولي در آزمون 5/68 % يا 137 پاسخ صحيح به سؤالات و در مدت 270 دقيقه (5/4 ساعت) مي باشد. کلاً دارندگان مدرک PMP در جهان 50،000 از 120 کشور جهان مي‌باشند. در اعتبار اين مدرك همين بس كه امروزه بسياري از شركتهاي تراز اول دنيا همچون ناسا ؛ مايكروسافت ؛ جنرال الكتريك و ... شرط داشتن PMP را براي مديران پروژه‌هاي خود الزامي نموده‌اند.

اين آزمون همچون تافل هر ماهه در دبي برگزار مي‌گردد و  منبع اصلي براي آزمونPMP همان كتاب PMBOK است ليكن مطالعه دقيق اين كتاب براي موفقيت در اين آزمون كافي نبوده و امروزه كتب مختلفي جهت تكميل آن به بازار آمده‌اند كه می توان با رجوع به سايت آمازون از معروفترين و پرفروشترين آنها اطلاع يافت . (اطلاعات بيشتر پيرامون آزمون PMP : www.pmi.org/certfication )

 


 
چالشها و فرصت هاي شركت هاي ايراني در قراردادهاي نفت و گاز !
ساعت ۱٢:٠۳ ‎ب.ظ روز یکشنبه ٤ بهمن ،۱۳۸۳  کلمات کلیدی:

مقاله مشترك حقير با آقاي دكتر عربي – مدير فراساحل فاز يك پارس جنوبي – تحت عنوان "مديريت ايراني پروژه كلان توسعه فاز يك ميدان گازي پارس جنوبي ( چالش ها، راهكارها و دستاوردها)" در كنفرانس "چالشها و فرصت هاي شركت هاي ايراني در قراردادهاي نفت و گاز" پذيرفته شده و روز سه شنبه آينده 13/11/83  ساعت 11 در سالن اصلي كنفرانس در مركز همايش‌هاي صداو سيما ارايه مي‌گردد.

درصورت تمايل و درخواست؛  متن تصويري مقاله خدمت دوستان از طريق ايميل ارسال مي‌گردد.


 
مزيتهای P3e نسبت به P3 !
ساعت ۱٠:٠٠ ‎ق.ظ روز شنبه ۳ بهمن ،۱۳۸۳  کلمات کلیدی:

 از مهمترين سوالاتي كه كاربران و علاقمندان به نرم افزارهاي پريماورا  مي‌پرسند ؛ تفاوتهاي دو نرم افزار P3  و P3e است .

آقاي علي وصالي زحمت كشيده و مزيتهاي P3e  را نسبت به P3 از سايت يكي از نمايندگي هاي كمپاني پريماورا در آمريكاي شمالي فرستاده‌اند كه ذيلا تقديم علاقمندان مي‌گردد :

 

1 - INFORMATION TECHNOLOGY

  • Moving to P3e will allow all projects to be stored in one common database.
  • All project & schedule updates/ revisions/ will be “real time” with Team members having improved and immediate project visibility.
  • P3e can be setup on either an Oracle or MS SQL database.
  • No issues with compatibility with future windows releases (P3 will have compatibility issues with the subsequent windows 64 Bit release).
  • Ongoing Support and enhancements being pursued by Primavera’s development team.
  • Enhanced integration and data sharing with vendor schedules and updates

 

2 – EASE OF USE FOR SCHEDULERS

·        P3e’s user interface is much easier and more intuitive to learn than P3 since it follows current Windows standards. Search functions, copy and paste and numerous other commonly used features will allow the current P3 users to migrate quickly while allowing new schedulers to pick up the tool much quicker.

  • Customizing and saving personalized views of data, which can be global or user specific allow all Schedulers to share filters, layouts and codes.
  • Organize your projects with 20 Levels of Project Structure hierarchy including an easy to use Work Breakdown Structures (WBS). Take advantage of the WBS structure rather than using activity codes to develop this. A true rollup of level 1-5 planning can then be achieved without elaborate summarizations schemes.
  • Creating WBS elements separately from activities allows for the proper definition of project scope and Work Orders, prior to specifying detailed Work Order Tasks.
  • An unlimited number of hierarchical activity codes, which can be globally defined or project specific, will reduce keystrokes carried out by users by allowing them to pick one code instead of numerous codes when identifying a piece of equipment.
  • Enhanced security allows schedulers to collaborate amongst the projects while still keeping a higher level of security to ensure that data integrity is not accidentally compromised in a shared project. This security allows security down to the WBS level (viewing/editing capabilities) as well as allowing creation of standard security profiles for each user type in the system.
  • Enhanced graphical user interface allows the schedulers to print better-looking reports and even publish easily to HTML.
  • The user interface is also more intuitive and has a lot of copy and paste functions that increase productivity and reduce keystrokes.
  • Using the Methodology Manager will allow for the storing of templates such as startup and shutdown sequences or capital project templates.
  • Using the project architect, the schedulers can easily pull in the templates and use the size and complexity wizard to develop a reasonable schedule much quicker than with P3.
  • Overall sharing of structural elements such as codes, calendars, resources etc will save time spent developing these lists.

 

 

3 - RESOURCE MANAGEMENT

  • Sharing a centralized resource pool among all the projects will allow for better coordination of work particularly for the Centre of Site group and overall improvement of resource planning and management.
  • Resources can be organized hierarchically (With up to 20 levels of hierarchical structure). Rates and limits can have unlimited variations over time and not just six segments as in P3. This reduces the maintenance of the limits considerably and gives more accurate leveling capabilities. Programming the integration of the limits can also be developed to work with HR availability forecasting systems.
  • Viewing Resource allocation across all projects, not just one at a time, facilitates resource management and provides more realistic resource leveling.
  • Program intelligence into the resource leveling priority requirements.
  • Each resource may be assigned multiple roles (skill sets), which ease resource selection. The use of roles would help in management of capital projects as well as crew specific tasks that occur in maintenance.
  • Unlimited number of calendars exist, which allow you to define at the global, project, or resource level.
  • Unlimited resource curves can be developed which can be effective in long-range planning and capital projects development
  • Activity specific controls exist for the calculation of budgeted hours versus duration and units/time. This gives tremendous control on the behavior of each activity in the schedule that P3 could not emulate.

 

4 - PERFORMANCE MEASUREMENT

  • Performance measurements across the planning and scheduling groups can be optimized much more readily in P3e. The optimization that can be achieved will streamline the KPI reporting process significantly across the groups.
  • Global coding structures facilitate common reporting on an enterprise wide basis.
  • Enterprise solution enables simultaneous access by multiple users for all project information from Key Performance Indicators (KPI’s) such as Earned Value, and Schedule Compliance to detailed work assignments and regulatory compliance tracking.
  • Improved data storage capabilities including 25 character activity ID’s, unlimited user defined fields, unlimited project level codes, unlimited number of layouts also allows for easier development of workweek schedules and moved activity counts.

 

5 - IMPROVED COMMUNICATION

  • P3e has add-on tools that are web enabled that allow for better coordination and communication of project objectives with external vendors that may be located around the world. These tools can also be used to improve internal communications with maintenance managers, turnaround and engineering managers, as an example on what is planned would improve performance significantly.
  • The improved communications extend to resource allocation and management with flags to warn of potential problems with over allocations that may occur across projects.
  • Develop performance measure as well as Web interface for casual or remote users of the system