كاربرد قوانين مورفي در مديريت پروژه !
ساعت ۱٠:٢٤ ‎ق.ظ روز دوشنبه ٢٦ اردیبهشت ،۱۳۸٤  کلمات کلیدی:

 

قوانين مورفي توسط شخصي بنام كاپيـتـان ادوارد مورفي مهندس نيروي هوايي آمريكا در سـال 1949 پـا بـه عـرصه حضور گذاشت. وي هنگامي كه روي پروژه اي در نيـروي هـوايـی مشغول بررسي روند كار بود متوجه شد كه تراسفورماتوربه صـورت نـادرسـتي سيم پيچي شده در مـورد تكنسين مربوطه چنين گفت:” اگر اين تكنسين راهي باشه تا بتونه كـارشـو درسـت انـجـام نده، اون راهو پيدا ميكنه

قـوانين مورفي اكنون افزون بر هـزاران قانون مي بـاشد كـه توسط افراد گوناگون در سراسر جهان گرد آمده و مـجـموعـه اي ازقـوانـيـن حـاكـم بر زنـدگي هسـتند كـه اكثر آنها از بدبيني نشأت گرفته و جنبه شوخي دارند امـا بسـياري از آنها نيزعينيت و واقعيت دارند.

قوانين مورفي در مديريت ريسك پروژه با هدف پيش‌بيني بد آيندها در پروژه و پيش‌بيني بحران ها جهت يافتن راهي براي مديريت آنها توسط مدرسين مديريت پروژه يادآوري مي‌گردد.

اكنون به برخي از اين گزاره‌هاي مرتبط با قانون مورفي توجه كنيد:

1- اگـر قـرار بـاشه كاري خراب بشه و درست پيش نره، حتما خراب مي شـه آن هـم در نامناسبترين زمان!

2- اگر احتمال داشته باشه چندين كار خراب بشه، آن كـاري كه بيشترين ضرر را خواهد زد درست پيش نخواهد رفت!

 3 - همه چيز در حال بدتر شدن است!

4- لبخند بزنيد فردا همه چيز بدتر و وخيم تر خواهد شد.

5- احتمال آنكه يك شيء آسيب ببيند نسبت مستقيم دارد با ارزش آن!

6- همه كارها بيشتر از آنچه تصور ميكنيد بطول خواهد انجاميد!

7- اگر شما تصميم به انجام كاري ميگيريد پيش ازآن لازم است ابتدا كار ديگري را انجام دهيد!

8- هر راه حلي مشكل جديدي پديد مي آورد!

9- شما هنگام صبحانه خوردن هيچگاه نميتوانيد تعيين كنيد كدام طرف نان را بايد كره بزنيد!

10- هرگاه جسم بـا ارزشي از دست شما به زمين مي افتد به غير قابل دسترس ترين مكان ميرود (حلقه برليان يا داخل سطل زباله مي افتد و يا در چاه فاضلاب)!

11- شما هر موقع دنبال چيزي مي گرديد هـميشه در آخـرين مـكاني كه آن را جستجو ميكنيد مي يابيدش!

12- هيچ اهميتـي ندارد كه شما به چه اندازه دنبال جنسي بگرديد به محض آنكه آن را خريديد آن را در مغازه اي ديگر ارزانتر خواهيد يافت!

13- همواره در خيابان در هنگام رانندگي ماشينها در لاين ديگر سريعتر حركت ميكنند!

14- زماني كه دستگاه معيوب خود را نزد تعميركار مي بريد كاملا بي عيب و درست كار خواهد كرد!

15- هر فردي راهي براي ثروتمند شدن در ذهنش دارد كه عملي نميباشد!

16- هر چيز خوب در زندگي يا غير قانوني است ويا غير اخلاقي و يا چاق كننده!!

17- هر كسي پول بيشتري دارد حكمراني ميكند!!

18- هيچ عمل نيكي بدون مجازات نخواهد ماند!!

19- هرگاه شما چيزي را در جاي امني قرار ميدهيد تا گم نشود ديگر هيچگاه نميتوانيد پيدايش كنيد!

20- در ورزش گلف بهترين ضربه ها هميشه زماني زده ميشود كه تنها باشيد و بدترين آن هنگامي زده مي شود كه در جمعي بازي مي كنيد و يا با فردي بازي ميكنــيد كه ميخواهيد او را با بازي خود تحت تاثير قرار دهيد!!

21- هر چيزي را كه مي خواهيد، نميتوانيد داشته باشيد و آنچه را كه داريد نمي‌خواهيد!

22- احتمال آنكه كاري را كه انجام ميدهيد ديگران ببـينند نـسب مسـتقيم دارد با ميزان احمقانه بودن كار شما !

23- سنگين بودن ترافيك نسبت مستقيم دارد با ميزان عجله شما براي زود رسيدن به مقصد !

24- هنگام ورود به پمپ بنزيـن جـايگاهـي را كه انتخاب مي‌كنيد هميشه طولاني‌تر از جايگاه‌هاي ديگر خواهد بود.

25- هيچ اهميتي ندارد من كجا ميروم، من آنجا هستم!

26- هر كسي ميتواند مدرك دانشگاهي بگيرد اما صاحب عقل نخواهد شد!

27- زباله از خلاء بيزار است آنقدر انباشته مي‌گردد تا فضاي موجود را پر كند!

28- هرگاه كفش نو را براي اولين بار به پا كنيد همه پايشان را روي آن خواهد گذاشت!

29- زماني كه مي خواهيد لكه روي شيشه پنجره را پاك كنيد هميشه لكه سمت ديگر شيشه ميباشد!

30- قانون بقاء كثيفي: براي تميز كردن هر چيزي چيز ديگري بايد كثيف گردد!!

31- اگر امري احتمال دارد اتفاق بيافتد و خيلي هم خوشايند باشد،هرگز اتفاق نخواهد افتاد!

32- اگر حق با شما باشد هيچكس حرف شما را باور نخواهد كرد!

33- قوانين مانند تار عنكبوت مي باشند تنها افراد ضعيف و فقيران به دام آن ميافتند در صورتي كه ثروتمندان و صاحبان قدرت آن را پاره كرده و ميگريزند!!

34- دو عنصر در طبيعت فراوان ميباشند: يكي هيدروژن و ديگري حماقت!!

35- جاده رسيدن به موفقيت همواره در دست ساختمان است!

36- هرگاه چيـزي را دور بياندازيد به محض آنكه ديگر به آن دسترسي نداشته باشيد به آن نياز پيدا خواهيد كرد!

37- كار تيمي همواره ضروري مي باشد چون به شما اجازه مي دهـد تـا در صورت بروز مشكل فرد ديگري را نكوهش كنيد!

38- احتـمـال آنـكه طـرف ناني كه به آن كره ماليده شده است بروي فرش بيافتد نسبت مستقيم دارد به قيمت فرش!

39- شما هيچگاه نمي توانيد با نگاه كردن به خطـوط راه آهـن، بـگويـيد كه قطار از كدام سمت خواهد آمد!

40- 0 = ثابت = عقل*زيبايي*در دسترش بودن

(معادله يـافتـن همسر بـه ايـن مفـهوم كـه هيـچ دختـر و زني وجود ندارد كه هر سه اين خصوصيات را دارا باشد)!!

41- ماشيني كه روبروي شما در حركت است هميشه سرعتش از شما كمتر است!

42- هر چه عقيده اي مسخره تر باشد احتمال موفقيت آن بيشتر مي باشد!!

43- افرادي كه مي توانند بهترين نصيحت ها را بكنند، نصيحت نمي كنند!!

44- دود سيگار هـمواره به سمت افراد غيـر سيـگاري حـركت خواهد كرد، بدون توجه به سمت وزش باد!

45- جاي پارك مناسب ماشين هميشه سمت ديگر خيابان ميباشد!

46- براي هر عملي يك انتقاد برابر و مخالف آن وجود دارد!!

47- دوستان مي آيند و مي روند اما دشمنان انباشته ميگردند!

48- هرگاه به دروغ به رئيس خود بگوييد كه علت تاخير شما پنچر شدن چرخ ماشينتان بوده روز بعد چرخ ماشين شما پنچر خواهد شد !

49- تقريبا داخل شدن به كاري از خارج شدن از آن آسانتر است !

50- هيچ چيز هيچگاه بهتر نشده و نخواهد شد !


 
درمورد Project Plan !
ساعت ۱۱:٠٩ ‎ق.ظ روز شنبه ٢٤ اردیبهشت ،۱۳۸٤  کلمات کلیدی:

هدف‌ اين‌ نوشتار، بررسي‌ چگونگي‌ ايجاد و پياده‌ سازي‌ يك‌ «برنامه‌ي پروژه» با يك رويكرد شش‌ مرحله‌اي‌ است. اين‌ رويكرد شش‌مرحله‌اي‌، مسيري‌ را پيش‌ روي‌ مديران‌ پروژه‌ قرار مي‌دهد تا براساس‌ آن‌ بتوانند ‌مانند، يك‌ مدير پروژه ، سطوح‌ بالاي‌ سازماني،‌ عمل‌ و تمام ‌ابزار لازم‌ را در زمان اجراي‌ پروژه‌ كنترل كنند.

 

مرحله‌ي‌ اول‌: «برنامه‌ي پروژه» را براي‌ افرادي كه از آن سود مي‌برند توضيح‌ دهيد و عناصر كليدي‌ آن‌ را به‌ بحث‌ بگذاريد.

در بحث‌ مديريت‌ پروژه‌، برنامه‌ي پروژه از اصطلاحاتي‌ است‌ كه‌ بيش‌ترين‌ تعبيرها وبرداشت‌هاي  نادرست در مورد آن صورت مي‌گيرد و متاسفانه‌ درست‌ قابل‌ فهم‌ نيست‌. «برنامه‌ي پروژه» مجموعه‌اي  از مدارك‌ و مستندات‌ است‌ كه‌ ممكن است در مدت زمان انجام  پروژه‌ تغيير كند. درست‌ مانند نقشه‌ي‌ مسير، راه‌ و دستورالعمل ‌پيمودن‌ مراحل‌ مختلف‌ پروژه‌ را ارايه‌ مي‌دهد. مدير پروژه‌ هم‌ مانند يك‌ مسافر نيازمند مشخص كردن جريان‌ يا مسير پروژه است. درست‌ مانند يك‌ راننده‌ كه‌ ممكن‌ است‌ با مسايل‌ و مشكلات‌ مختلفي‌ در جاده‌ مواجه‌ شود و يا مسيرهاي ‌جديدي‌ براي‌ مقصد نهايي‌ پيش‌رو داشته‌ باشد، مدير پروژه‌ نيز ممكن‌ است‌،‌ نيازمند ‌اصلاح‌ مسير انجام پروژه‌ باشد.

يك‌ برداشت‌ نادرست رايج‌ از طرح پروژه، معادل‌ كردن‌ طرح‌ با خط‌ زماني‌ يا جدول‌ زماني ‌پروژه‌ است‌، در حالي‌ كه‌ مسير يا دوره‌‌ي زماني‌ پروژه‌، تنها يكي‌از عناصر طرح‌ است. برنامه‌ي پروژه در واقع‌ محصول‌ اصلي‌ كل‌ فرآيند طرح‌ريزي‌ است‌، بنابراين‌ تمام‌ مدارك‌ و مستندات‌ طرح‌ ريزي‌ يا به‌ عبارتي ‌برنامه‌ريزي‌ را در برمي‌گيرد.

براي‌ مثال‌، يك‌ برنامه‌ي پروژه براي‌ ساخت‌ يك‌ ساختمان‌ اداري‌ جديد نه‌ تنها تمام‌ ويژگيهاي‌ ساختمان‌ بودجه‌ وبرنامه‌، بلكه‌ ريسك‌، مبناها و مقايسه‌هاي‌ كيفي‌، تاثيرات‌ محيطي‌ وغيره‌ را نيز بايد دربرگيرد.

عناصر يك‌ برنامه‌ي پروژه عبارت‌اند از:

- مباني‌ و خطوط‌ اصلي‌ و پايه‌اي‌: كه بعضي‌ وقت‌ها‌ معيارهاي‌ عملكرد هم ناميده‌ مي‌شود؛ چرا كه‌ عملكرد كل‌ پروژه‌ بر مبناي‌ آنها اندازه‌گيري‌ مي‌شود. اين‌ مباني‌ سه‌ نقطه‌ شروع‌ قطعي‌ و مسلم‌ پروژه؛ ‌يعني‌ بازه‌ يا چشم‌ انداز كار، برنامه‌ و هزينه‌ هستند، كه براي اندازه‌گيري‌ و برآوردِ درستيِ حركت پروژه در مسير اصلي خود در طول‌ دوره‌ي ‌اجرا به كار برده مي‌شوند.

- برنامه‌ها يا طرح‌هاي‌ مديريتي‌ پايه‌اي:

اين‌ عنصر در برگيرنده‌ي‌ مستنداتي‌ درباره‌‌ي‌ واريانس‌ها يا انحراف‌هاي پديد آمده در طول مسير و چگونگي‌ برطرف‌ و كنترل‌ كردن آن‌هاست.

- محصولات‌ كاري‌ ناشي‌ از فرآيند برنامه‌ريزي‌ يا طرح‌‌ريزي‌ شامل‌ برنامه‌هايي‌ براي‌ مديريت‌ ريسك‌، كيفيت‌، فراهم‌ آوري، كارگزيني‌ و ارتباطات‌.

 

مرحله‌ي‌ دوم‌: نقش‌ها و وظيفه‌ها‌ را تعريف‌ كنيد:

شناسايي‌ افراد سودبرنده؛ يعني‌ آنهايي‌ كه‌ چه‌ از پروژه‌ و چه‌ از نتايج‌ حاصل‌ از آن،‌ سودهاي قطعي‌ و مسلم مي‌برند، درباره‌ي‌ پروژه‌ها‌ي‌ مهم، بزرگ‌ و داراي‌ ريسك‌ بالا چالش‌‌زا و مشكل‌ است.

اين‌ احتمال‌ وجود دارد كه‌ فهرست‌ كاري‌ و اولويت‌هاي‌ مديران‌، با افراد سود برنده  ‌مغايرت‌ها و تفاوت‌هايي‌ داشته‌ باشد. براي‌ نمونه‌، ممكن‌ است‌ ليست‌ مواردي‌ كه‌ افراد سود برنده  درشوراي‌ شهر-جايي‌ كه‌ ساختمان‌ جديد اداري‌ در حال‌ ساخت‌ است‌- پيش‌نهاد مي‌كنند، با آن‌ چه‌ كه‌ شركت‌ مهندسان‌ مشاور ارايه‌ مي‌كنند، متفاوت‌ باشد.

به طورقطع به‌ اين‌گروه‌ها، گروه‌هاي‌ ديگري‌ هم‌ بايد اضافه‌ شود. از قبيل‌: توسعه‌دهندگاني‌ كه‌ مي‌خواهند مجتمع‌ چند منظوره‌ بسازند، شركت‌ مهندسي‌ كه ‌اين‌ مجموعه‌ را مي‌سازد، شهرونداني‌ كه‌ يك‌ پارك‌ را ترجيح‌ مي‌دهند، مشاوراني‌ كه ‌اثرات‌ زيست‌ محيطي‌ اين‌ بنا را مطالعه‌ مي‌كنند، خود شوراي‌ شهر و غيره‌.

شركت‌ مهندسي‌ ممكن‌ است‌ كه‌ ديدگاه‌ محدودتري‌ داشته‌ باشد. بايد براي‌ مدير پروژه‌ روشن‌ شود كه چه‌ كاري‌ به وسيله‌ي چه‌ كسي‌ انجام‌ مي‌شود و هر يك‌ از افراد سود برنده  چه تصميمي مي‌گيرند.  در هر مورد بايد موافقت‌ مدير پروژه‌ نيز حاصل‌ شود.

 

مرحله‌ي‌ سوم‌: محدوده و چشم‌ انداز كار را گسترش‌ دهيد:

فهرستي‌ كه‌ مشخص‌ كننده‌ي‌ چشم‌ انداز طرح‌ است ، به طور قطع مهم‌ترين‌ سند در برنامه‌ي پروژه است. كاربرد آن‌ در جلب  توافق‌ مشترك‌ افراد سود برنده،  در تعريف‌ پروژه‌ است. اين‌ سند مبنايي‌ براي‌ جلب‌ نظر موافق‌ حمايت كنندگان مالي‌ و ديگر افراد سود برنده است‌ و نيز‌ احتمال‌ به وجود آمدن برداشت‌ها و تفسيرهاي نادرست يا اختلاف‌ها را كاهش‌ مي‌دهد. اين‌ سند با احتمال‌ بالايي‌ در دوران انجام  پروژه‌ رشد و تغييرمي‌كند و موارد زير را در برمي‌گيرد:

- نيازها، الزامات‌ و مشكلات‌ كسب‌ و كار

- اهداف‌ پروژه‌: بيان مي‌كند كه‌ براي  حل‌ مشكلات‌ كسب‌ و كار چه‌ كارهايي‌ در طول‌ پروژه‌ انجام شود.

- سودهاي به پايان رساندن  پروژه‌، هم‌چنين‌ تعديل‌ و توجيه‌ پروژه‌.

- چشم‌ انداز پروژه‌: بيان‌ مي‌كند كه‌ چه‌ مواردي‌ به‌ پروژه‌ اضافه‌ يا كم‌ شود.

- مبناها و مقياس‌هاي‌ سنجش‌ كليدي‌: عملكردها و ديگرعناصر كه برحسب‌ اندازه‌، سايز و ماهيت‌ پروژه بيان مي‌شوند‌.

اين‌ سند مانند قراردادي بين‌ مدير پروژه‌ و حمايت‌كننده‌ي ‌مالي‌ است، با اين‌ تفاوت‌ كه‌ هر نوع‌ تغيير با تاييد حمايت‌كننده‌ي‌ مالي‌ انجام مي‌شود.

 

مرحله‌ي‌ چهارم‌: خطوط‌ اصلي‌ و مباني‌ كلي‌ پروژه‌ را گسترش دهيد:

خطوط‌ اصلي‌ بازه‌ي‌ كاري: زماني‌ كه‌ موارد قابل‌ تغيير يا حذف‌ و اضافه‌ در سند ‌ تاييد شد، بايد آنها را بر مبناي‌ ساختار تفكيكي‌ و تجزيه‌ايِ‌ تمام‌ موارد پروژه‌ گسترش‌ داد.

خطوط‌ اصلي‌ بازه‌ي كار شامل‌ همه‌ مواردي‌ است‌ كه ‌در پروژه‌ وجود دارد و بنابراين‌ تمام‌ كارهايي‌ را كه‌ بايد  انجام‌ شوند، شناسايي‌ مي‌كند. اين‌ موارد بايد جامع‌ باشند. براي‌ نمونه‌، بنا كردن‌ يك‌ ساختمان‌ اداري‌‌ موارد گوناگوني‌ دارد كه‌ با خود ساختمان و به‌ همان‌ اندازه‌ با مطالعات‌ مربوط‌ به‌ تاثيرات‌ آن‌، توصيه‌ها، پيش‌نهادها،  نقشه‌ها، طرح‌هاي‌ چشم‌‌انداز و ... ‌رابطه‌ دارد ‌.

- مباني‌ و خطوط‌ اصلي‌ برنامه‌ و هزينه‌.

- تمام‌ فعاليت‌ها و وظايف‌ مورد نياز براي‌ پياده‌‌سازي‌ و اجراي‌ هر يك‌ از موارد قيد شده‌ در سند را شناسايي‌ كنيد. مشخص كنيد كه فهرست‌ وظايف‌ با بيان چه‌ جزييات‌ و با چه‌ دقتي‌ بايد به‌ عوامل‌ مختلف‌ وابسته‌ باشد، براي نمونه تجربه‌ كاري‌ گروه، ريسك‌ و شرايط‌ مطمئن نبودن‌ پروژه‌، ابهام‌ در مشخصات، مقدار خريد مورد انتظار.

- منابع‌ هر يك از فعاليت‌هاي تعيين شده  را  مشخص‌ كنيد.

- تخمين‌ بزنيد كه‌ هر مسئوليت با چند ساعت‌ كار انجام مي‌شود.

- هزينه‌‌ي هر فعاليت‌ را برآورد كنيد. براي‌ هر منبع از نرخ‌ متوسط‌ ساعتي‌ استفاده‌ كنيد.

- به مقدار فشار روي‌ هر منبع‌ توجه‌ داشته‌ باشيد؛ به‌ اين‌ معني‌ كه‌ از هر منبع‌ در نهايت چند ساعت‌ مي‌توان‌ در‌ پروژه‌ استفاده‌ كرد.

- نحوه‌ي‌ ارتباط‌ يا وابستگي‌ فعاليت‌ها به‌ يكديگر را تعيين‌ كنيد، يعني‌ هر‌ فعاليت ‌به‌ كدام‌ فعاليت‌هاي‌ ديگر وابسته‌ است‌ و به‌ اين‌ شكل‌ مسير بحران‌ را براي‌خود ترسيم‌ كنيد تا فعاليت‌ها‌ را برحسب‌ اولويت‌ انجام‌ دهيد.

- برنامه‌ يا جدول‌ كاري‌ خود را گسترش‌ دهيد به‌ گونه‌اي‌ كه‌ تمام‌ فعاليت‌ها، برآوردها و ارزيابي‌ها در يك‌ تقويم‌ كاري‌ قرار گرفته‌ باشد. بايد‌ يك‌ دوره‌ي‌ زماني ‌(هفته‌، ماه‌، فصل‌، سال‌) در اين‌ جدول‌ مشخص‌ شده‌ باشد و تعيين شود كه‌ در هر دوره‌ي‌ زماني‌ منتخب‌، كدام‌ منبع‌، كدام‌ فعاليت‌ را به‌ انجام‌ مي‌رساند، هر فعاليت‌ در چه‌ مدت‌ زمان‌ انجام‌ مي‌شود، و برابر برنامه چه‌ موقع‌ ‌شروع‌ مي‌شود و كي به‌ پايان مي‌رسد.

- گسترش‌ خطوط‌ كلي‌ هزينه‌ها: كه‌ در واقع‌ يك‌ بودجه‌ با فاز يا دوره‌ي‌ زماني‌ است‌ يا دوره‌ هزينه‌ - زمان(؟)‌

نبايد تصور كرد كه بعد از انجام هر مرحله از اين فرآيند ديگر نيازي به تكرار آن نخواهد بود؛ به اين معني كه در طول‌ پياده‌ سازي‌ پروژه‌، ممكن است مجبور شويد  مرحله‌ يا مراحلي‌ را اضافه‌ يا مرحله‌اي‌ را به طور كامل يا تك به تك، دوباره تكرار كنيد.

 

مرحله‌ي‌ پنجم‌: طرح‌ها و نقشه‌هاي‌ مديريتي‌ بنيادي‌ و پايه‌اي‌ پديد آوريد. هنگامي‌ كه‌ مباني‌ و اساس‌ بازه‌ي كار، برنامه‌‌ي كاري‌ و هزينه‌ها را تدوين‌ كرديد، مراحلي‌ به وجود آوريد كه‌ از آن‌ به‌ بعد گروه‌ پروژه‌ بتواند مديريت‌ انحراف‌ها و واريانس‌هاي ‌احتمالي‌ در طول‌ كار را به عهده بگيرد. تمام‌ طرح‌ها و نقشه‌هاي‌ مديريتي‌ به طور معمول شامل‌ بازبيني‌، مرور و تاييد دوباره است‌ تا تغييرات‌ لازم‌ در مباني‌ را انجام دهد. سطوح‌ متفاوت‌ تاييد، نيازمند انواع‌ مختلف‌ تغييرات‌ است.

اين‌ طور نيست‌ كه‌ تمام‌ درخواست‌ها به‌ تغييرات‌ در بازه‌ي كار، برنامه‌ي‌ كاري ‌يا هزينه‌ها و بودجه‌ منجر شود، اما براي‌ مطالعه‌ و بررسي‌ تمام‌ درخواست‌ها وپيش‌نهادهاي جديد و تاثير آن‌ها‌ بر پروژه‌ فرآيندي موردنياز است‌.

 

مرحله‌ي‌ ششم‌: ارتباط‌ يا نحوه‌‌ي ارتباطات‌

يكي‌ از جنبه‌هاي‌ مهم‌ در برنامه‌ي پروژه، طرح‌ يا نقشه‌ ارتباطات‌ است. اين‌ سند موارد ذيل‌ را دربردارد:

- چه‌ كسي‌ چه‌ گزارشي‌ را چند وقت‌ يك‌بار، با چه‌ قالب‌ و شكلي‌ و از طريق‌ كدام‌ رسانه‌ي‌ ارتباطي‌ مي‌خواهد.

- مقولات‌ مختلف‌ چگونه‌ و در چه‌ زماني برحسب‌ مراحل‌ مختلف‌ موفقيت‌ گسترش‌ مي‌يابند ‌.

- اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ پروژه‌ كجا ذخيره‌ مي‌شود و چه‌ كسي‌ مي‌تواند به‌ آن‌دست‌رسي‌ داشته‌ باشد.

- ريسك‌هاي‌ جديدي‌ به‌ وجود آمده و راه‌ مقابله‌ با آن‌ها يا پاسخ‌ دادن‌ به آنها‌ چيست‌.

- چه‌ مقياس‌هاي‌ سنجشي‌ مورد استفاده‌ قرار خواهد گرفت‌ تا اطمينان‌ حاصل ‌شود كه‌ يك‌ محصول‌ كيفي‌ ساخته‌ شده‌ است‌.

- كدام  ذخيره‌ يا اندوخته‌ها  براي‌ كدام‌ شرايط‌ بحراني‌ و پيش‌بيني‌ نشده مورد استفاده‌ قرار گرفته‌ است‌.

رسيدن محتواي پروژه به سودبرندگان اصلي،‌ پس از  به‌ پايان‌ رسيدن آن، بسيار مهم‌ است‌. اين‌ ارتباط‌ بايد‌ موارد زير‌ را دربرگيرد:

- بازبيني‌ و تاييد برنامه‌ي پروژه

- فرآيندي‌ براي‌ تغيير محتواي‌ طرح‌

- مراحل‌ بعدي‌ - اجرا و كنترل‌ برنامه‌ي پروژه و همچنين‌ نقش‌ها و وظايف‌ سودبرندگان‌.

گسترش‌ يك‌ برنامه‌ي پروژه بي‌ عيب‌ و نقص‌ و كامل‌ زمان‌ مي‌خواهد. ممكن است مدير پروژه وسوسه ‌شود كه‌ مرحله‌ي‌ طرح‌ و برنامه‌ريزي‌ را حذف‌ كند و يك‌راست‌ به سراغ‌ اجرا برود.

همان‌طور كه‌ مسافري‌ كه‌ با نقشه‌‌ي قبلي‌ و از پيش‌ مطالعه‌ شده‌ اقدام‌ به‌سفر مي‌كند، بسيار سريع‌تر و آسان‌تر از مسافري‌ كه‌ هيچ‌ برنامه‌ريزي‌ ندارد به‌ مقصد مي‌رسد، مدير پروژه‌اي‌ كه‌براي‌ ايجاد يك‌ برنامه‌ي پروژه‌ي تميز و بي‌عيب‌ وقت‌ مي‌گذارد مسير سرراست‌تري‌ براي‌ رسيدن‌ به‌ موفقيت‌ در پروژه‌ طي‌ خواهدكرد

 

ترجمه :مقاله منتشره در www.Computerweekly.com

نويسنده : Elizabeth and Richard Larson

 

 


 
نقش و جايگاه مديريت دانش (Knowledge Management) در پروژه‌ها !
ساعت ۱۱:٢٥ ‎ق.ظ روز یکشنبه ۱۱ اردیبهشت ،۱۳۸٤  کلمات کلیدی:

 اصل قضيه از اين قراره كه وزارت صنايع و معادن و معاونت پژوهشي وزارت علوم ، تحقيقات و فنآوري، كنفرانسي را با محور Knowledge Management  در پاييز 1384(هفته پژوهش) در تهران برگزار می‌كنند.

حقير نيز در حال تدوين مقاله‌اي با موضوع نقش و جايگاه مديريت دانش (Knowledge Management) در پروژه ها هستم كه بزودي متن نهايي آن را همين جا منتشر مي كنم.


 
انواع شيوه‌هاي قراردادي براي مديريت پروژه هاي بزرگ (قسمت اول)
ساعت ٤:٠٢ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۸ اردیبهشت ،۱۳۸٤  کلمات کلیدی:

مروري كوتاه بر نحوه مديريت پروژه‌هاي كلان زيربنايي كشور نشان مي‌دهد ؛ شيوه‌هاي قراردادي براي مديريت پروژه‌هاي كلان را مي‌توان به هفت نوع روش كلي زير طبقه‌بندي نمود:

·        طراحي و اجراء بصورت مجزا

·        قرارداد مديريت (MC)

·        قرارداد مديريت اجرايي

·        قرارداد طراحي ومديريت

·        قرارداد دستمزدي

·        روش “ساخت بهره‌برداري انتقال”( BOT)

·        روش مهندسي – خريد- اجرا (EPC)[1]

در ادامه به شكل مختصر به توضيح هريك از اين شيوه هاي قراردادي – خصوصا تيپ قراردادهاي EPC ميپردازيم:

۱)  قرارداد طراحي اجرا / روش سنتي/ طراحي و اجرا بصورت مجزا

در اين روش كه بطور سنتي در قراردادهاي اجرايي مورد استفاده قرار مي‌گيرد، كارفرما طراحي پروژه را برطبق نيازهاي خويش به طراح واگذار نموده تا مجموعه‌اي از نقشه‌هاي مورد نياز براي مناقصه و اجراي كار را تهيه نمايد. كاستي‌ها و معايب بالقوه‌اي در رابطه با فرم قرارداد “طراحي مناقصه اجرا” وجود دارند از جمله اينكه زمان تكميل كل پروژه بدليل جدا بودن مراحل طراحي و اجرا طولاني مي‌شود. بعلاوه طراحي‌هاي انجام شده ممكن است با قابليت‌هاي فني پيمانكار اجرايي مطابقت نداشته‌باشد. به همين دليل هنگامي‌كه بخش قابل توجهي از تأمين مالي پروژه از طريق وام باشد اين روش مورد قبول وام دهندگان نخواهد بود.

2) پيمانكاري مديريتManagement Contracting (MC):

نمودار 1

مديريت پيمان MC شخصيتي است حقوقي كه به نمايندگي از طرف مجري طرح مسؤوليت مديريت؛ كنترل و هماهنگي پروژه ها و مراحل اجرايي را به عهده دارد. مديريت طرح وظايف خود را در چارچوب روشها ؛ضوابط و دستورالعملهايي كه به تاييد مجري رسيده است انجام داده و با اعمال مديريت مستقيم و روزانه بر ساير عوامل اجرايي در مقابل مجري مسؤوليت صحت انجام كيفي و كمي كار را طبق مشخصات؛ برآوردها و برنامه‌هاي اوليه و تغييرات احتمالي آن با ارايه گزارشات مستمر بعهده دارد.

در حقيقت مجري جهت مديريت؛ كنترل و هماهنگي پروژه‌ها و مراحل اجرايي طرح پس از كسب مجوز از مراجع ذيصلاح مي‌تواند از يك شركت بعنوان مديريت پيمان MC استفاده و كليه وظايف و مسؤوليت‌هاي كارفرمايي را به جز برخي موارد كه ذكر خواهد شد به وي تفويض كند.

در واقع پيمانكار مديريت پيمان MC نقش مديريتي كارفرما را در قراردادهاي سنتي “طراحي مناقصه اجرا” ايفا نموده و بدين‌ترتيب وظايف و مسؤوليتهاي كارفرما را كاهش مي‌دهد. در نمودار 1 نحوه ارتباط MC را با كارفرما و پيمانكاران پروژه نشان داده‌ايم.

در اين روش:

·        پرداخت به پيمانكار مديريت پيمان معمولاً بصورت Cost Plus Fee انجام مي‌گردد.

·        كارهاي اجرايي معمولاً به قسمتهاي كوچكتري تقسيم گرديده و رقابت زيادي در مناقصه ايجاد مي‌شود.

·        براي هر قسمتي از كارها كه به مناقصه مي‌رود طراحي بايد تكميل شده باشد.

·        در اين نوع قرارداد در مقايسه با روش طراحي و اجرا بصورت جداگانه؛ طراح در مراحل اولية طراحي بايد تصميمات بيشتري اتخاذ نمايد.



[1]  Engimeering ,Procurement , Construction