مديريت ريسک (Risk Management) !
ساعت ٦:٤۳ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۱٢ دی ،۱۳۸۱  کلمات کلیدی:
مطابق استاندارد PMBOK ؛ مديريت ريسك؛ هشتمين نوع مديريت پروژه از مديريتهاي نه گانه حاكم بر پروژه هاست.
وقتي از شما در مورد مديريت ريسك سئوال مي شود، آيا پاسخ شما به صورت زير است ؟
تمام ريسك هاي پروژه ما شناسايي و حذف شده اند ;
من ارزيابي ريسك پروژه را كامل و چندين مورد مربوطه را شناسايي كرده ام ;
و يا پاسخهاي ديگر ...
اما به راستي ؛ مديريت ريسك چيست ؟
پاسخ به اين سئوال ، گوناگون است . وقتي عكس العمل نسبت به اين پرسش ، مشابه دو پاسخ فوق باشد، در واقع فقط به بخشي از مديريت ريسك پاسخ داده شده است .به ندرت اتفاق مي افتد كه پروژه در حال انجام ، مورد بررسي قرار گيرد تا ريسك ها تعيين وراههاي مقابله با آنها پيش بيني گردند. نتيجه آن است كه ريسك در طول مديريت پروژه درك نمي شود. اين مقاله در صدد آن است كه بيان كند چرا بايد زمان و تلاش بسياري براي به كارگيري مديريت ريسك صرف كرد و بر عوامل ريسك فائق آمد.
هركسي كه با مديريت پروژه و يا فعاليتهاي مياني پروژه ها سروكار دارد، بايستي بداند كه مديريت ريسك چه كاري مي تواند انجام دهد.
تلقي افراد از ريسك ، تاثير منفي آن بر زمانبندي و هزينه پروژه . به هرحال بدون هيچ تعبيري ، ريسك ، معرف اثر منفي بر پروژه تلقي مي گردد، در صورتي كه ريسك مي توانددريچه اي بر فرصتها، توسعه و بهبود و يا تفكر جديد نيز باشد.
مديريت ريسك يعني استفاده از مهارتهاي افراد و يا گروهها به منظور حصول اطمينان از شناسايي تمام ريسك ها، اندازه گيري و اجراي آنها در پروژه است . در راهنماي پيكره دانش مديريت پروژه "PMBOK"، مديريت ريسك شامل 4 فرآيند به شرح زير معرفي گرديده است :
* شناسايي و تعيين ريسك ;
* تجزيه و تحليل ريسك ;
* واكنش به ريسك ;
* كنترل واكنش به ريسك .
هريك از فرآيندهاي فوق در مديريت ريسك داراي مجموعه اي از وظايف ومسئوليتها هستند. اجازه دهيد با تعريف يك مجموعه از ريسك مطلب را آغاز كنيم . "يك مجموعه از ريسك عبارت است از گروه بندي رويدادهاي ريسك بر حسب نوع و ياپروژه ". مفاهيم ديگري در PMBOK به شرح زير ارايه شده است :
* رويداد ريسك - رخدادهاي گسسته با اثرات مثبت و يا منفي بر پروژه ;
* شناسايي ريسك - تعيين ريسك هاي محتمل كه بر پروژه اثرگذارند و مستندسازي ويژگيهاي هريك از آنها;
* كمي كردن ريسك - ارزيابي ريسك ها و تبادل آنها به منظور ارزيابي محدوده نتايج پروژه ;
* توسعه واكنش به ريسك - عكس العمل نسبت به تغييرات ريسك در طول دوره پروژه .
مفاهيم پايه اي ريسك
بسياري از پروژه ها كه فرض مي شود تحت كنترل هستند، با ريسك به عنوان رخدادي شناخته نشده روبرو گرديده و كوشش مي كنند آن را كنترل كنند. اكثر پروژه ها چنين رخدادهايي را به خوبي از سر رد مي كنند. ولي با يك تلاش جامع مديريت ريسك ، يارويدادهاي ريسك قبل از وقوع آنها شناسايي و كنترل مي گردند و يا برنامه اي تهيه مي شود كه در زمان وقوع اين رويدادها با آنها مقابله كند.
بادرنظر گرفتن اين مفاهيم پايه اي ، امكان مقابله با ريسك به وجود مي آيد. لذا ابتدابايد نسبت به شناسايي ريسك هاي محتمل پروژه اقدام كرد. اين كار با دسته بندي ساختاركارها و با پرسش چندسوال از خود و يا اعضاي گروه پروژه ، امكان پذير است . مثلا درموقع نياز به منبعي "يا منابعي " كه در دسترس نيستند چه اتفاقي خواهد افتاد؟ اگر كنترلي در مورد مولفه اي كه بر پروژه اثرگذار است ، نداشته باشيم ، چه اتفاقي مي افتد؟ بدترين سناريو چيست ؟ چه چيزي باعث آن مي گردد؟ چه قدر وقوع اين اتفاق محتمل است ؟عواقب آن چيست ؟
ممكن است سوالهاي ديگري نيز به ذهن شما خطور كند كه البته اين سوالها سرآغازخوبي است كه شما را در مسير درست هدايت كند. هرچيزي كه به مغز شما خطورمي كند فهرست كنيد، سپس در مرحله بعد، تعيين كنيد كه آيا نياز به مقابله و پيشگيري ريسك است و يا بايستي تا زمان وقوع آن صبر كرد. اگر ريسك ها را مشخص كنيد وتصميم بگيريد كه هيچ عملي نبايد انجام گيرد باز بهتر از آن است كه آنها را شناسايي نكرده باشيد.
پس از اين مرحله تمام ريسك هاي شناسايي شده را كمي كنيد. ابتدا ريسك ها رادسته بندي و سپس احتمال وقوع هر ريسك را تعيين كنيد.
براي تخصيص مقادير احتمالي به ريسك ها از مقادير پيشنهادي زير مي توانيد استفاده كنيد:
قريب الوقوع = 85%
بالا = 85%
محتـــــمل = 60%
يامتوسط = 50%
ممــــــكن = 40%
پايين = 15%
غيرمحتـمل = 15%
اكنون احتمال وقوع هرريسك قابل محاسبه است . راه ديگر، نسبت دادن درصد وزني به هريك از ريسك ها است . مشكل اصلي اين روش آن است كه همواره داده هاي تجربي به اندازه كافي در دسترس نيستند تا اين كار به دقت انجام گيرد.
در اين روش معمولا افراد باتجربه اي مبادرت به اين كار مي كنند كه تجارب جامعي ازانواع رويدادها در پروژه هاي مختلف كسب كرده اند. مجموع درصدهاي تخصيصي به رويدادها بايستي 100 باشد.
در مرحله بعد به هرريسك ، يك مقدار نسبت دهيد. اين مقدار مي تواند در صورت نياز برحسب هزينه و يا زمان باشد. به عنوان مثال اگر هدف تعيين زمان اتمام پروژه است ،هر ايده اي در مورد مدت زمان فعاليتها مي تواند يك سناريو ريسك محسوب شود.
در اين مرحله مي توان مقدار حقيقي ريسك را با محاسبه حاصلضرب مقاديرتخصيص داده شده به ريسك و احتمال وقوع آن به دست آورد و باتوجه به نتايج حاصل ،مي توان نسبت به انجام عملي يا به تعويق انداختن آن تصميم گيري كرد.
نگرش نظام يافته : درخت تصميم و شبيه سازي
درخت تصميم ؛ نحوه برخورد سيستماتيك با تحليل مديريت ريسك وعوايد حاصل از آن در پروژه را نشان مي دهد.
يك مثال:
فرض كنيم ؛ عايدي يك پروژه موفق برابر با 20000 دلار است در صورتي كه عايدي پروژه معمولي معادل 5000 دلار است . اگرپروژه اي مسئله دار باشد در اين صورت 15000دلار زيان به بار مي آورد.تصميم گيري در مورد استراتژي مديريت ريسك داراي هزينه اي معادل 7500 دلاراست . آيا به علت اينكه استراتژي مقابله با ريسك بسيار گران و هزينه زا است بايد آن راكنار گذاشت ؟ از درخت تصميم براي پاسخ به اين سوال استفاده كنيد.
درخت تصميم نشان دهنده اهميت تحليل اعمال مديريت ريسك قبل از تصميم گيري است . مقدار مورد انتظار با صرف 7000 دلار براي اعمال مديريت ريسك برابر 7500دلار است . مقدار مورد انتظار بدون اعمال مديريت ريسك فقط 6500 دلار است . مديرپروژه فرصتي براي افزايش دستيابي به پروژه موفق و مقدار مورد انتظار از پروژه در قبال انجام فعاليتهاي مديريت ريسك را دارد. تحليل درخت تصميم ، اقدام كردن به آزمون تصميمات در راستاي هزينه ها، پاداشها و احتمالات است .
مرحله نهايي ، نحوه مقابله با ريسك هايي است كه شما بايد انجام دهيد. يعني حذف ريسك هاي ممكن ، كاهش اثرات ريسك ها، ياانتقال ريسك به افراد ديگر. تمام اين فعاليتها بدان معني است كه از بهترين روش استفاده كنيم .
رهيافت ديگر نسبت به تحليل كمي ريسك استفاده از شبيه سازي مونت كارلو است كه زمانبندي ريسك فعاليتها نمونه اي از آن است . در زمانبندي روش مسير بحراني استاندارد |"CPM"منطق و برآوردها، مدت زمان انجام فعاليتها را نشان مي دهند. بنابراين مديران پروژه باتجربه مي دانند كه فعاليتها باتوجه به فاكتورهاي قابل كنترل و يا غيرقابل كنترل واقعا چقدر طول خواهد كشيد. تحليل ريسك زمانبندي ، اقدام به شبيه سازي "صديا هزار بار" زمانبندي مي كند. هر مرحله داراي يك نمونهCPM است كه بااستفاده از مدت زمانهاي توزيع احتمالي مبتني بر برآوردهاي خوشبينانه ، بدبينانه و محتمل هر فعاليت به دست مي آيد. توزيع تاريخهاي تكميل محتمل ، دستيابي به تاريخ CPM احتمالي را برآوردمي كند و ميزان مورد نياز در زمانبندي و اينكه كدام فعاليتها در پروژه داراي بيشترين ريسك هستند را نشان مي دهد.
نگهداري مجموعه ريسك
بعد از انجام مراحل مديريت ريسك ، مي توانيد فرآيندهاي نگهداري مجموعه ريسك را آغاز كنيد. براي اين كار بازنگري دوره اي ريسك را آغاز كنيد كه مبتني بر پيچيدگي ومدت پروژه و وقوع تغييرات پروژه است .
آغاز اجراي اين كار ممكن است بيهوده و هزينه زا به نظر بيايد. ولي چنانچه يكبار اين كار را انجام دهيد و ريسك ها را شناسايي و به صورت كمي آنها را كنترل كنيد، در آن صورت به ارزش مديريت ريسك پي خواهيد برد. بنابراين در مرحله نخست اقدام به شناسايي ريسك هاي پروژه در بالاترين سطح WBS كنيد و از اينكه راه به سطوح پايين ترمي يابيد نگران نباشيد. بعد از چندبار انجام اين كار، مسئله خيلي واضح تر خواهد شد.
ما در دنياي مخاطرات "ريسك " زندگي مي كنيم . بايد ريسك ها را تحليل كنيم ، اگر باآنها برخورد داريم بايد آنها را شناسايي و در مجموع تمام ريسك ها و عوايد آنها را بايدارزيابي كنيم . منافع حاصل از مديريت ريسك ممكن است تا غلبه پروژه بر آن ملموس نباشد، ولي به خاطر داشته باشيد كه كسي كه از برنامه ريزي اجتناب كند به طور حتم برنامه شكست پروژه خود را طرح ريزي كرده است.